Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Горизонтальная организация предполагает контакты сотрудников одного уровня. 
Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов 
каждого сотрудника с другим, с более высокого или более низкого уровня 
организационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты 
осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию 
через рынок.
Совместное урегулирование — наиболее простой и часто наиболее эффективный путь 
координации работы, когда координация осуществляется через неформальное совместное 
урегулирование. Используя неформальные контакты, работники, находящиеся на одном 
уровне, могут быстро и оперативно решать возникающие перед ними проблемы. 
Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем 
лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотрудники имеют 
возможность встречаться на спортивных площадках, они более свободно обращаются 
друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны 
контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то 
могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой 
вопрос решался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, 
ставят палки в колеса собственной организации.
Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. 
Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено 
собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при 
котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. 
Результатом был психологический успех — рабочие получили право контролировать то, 
что они делают, что позволило уменьшить количество требуемых начальников.
Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, 
который идет вслед за совместным уре
гулированием. Оперативная группа представляет 
собой определенный коллектив, собранный из людей, представляющих различные 
подразделения организации. Формирование оперативных групп дает вполне 
определенный эффект в организациях, которые проводят специализацию отделов по 
функциям. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов 
определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, 
финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его 
реализации на рынке.
Некоторые организации используют оперативные группы для разработки 
специальных проектов. О фирмах, которые поступают таким образом, говорят, что они 
имеют матричную организацию. Матричная организация представляет собой такую 
организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, 
состоящими из специалистов различных функциональных отделов. Матричная форма 
организации имеет большие возможности, одна из которых — возможность собрать 
талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не 

---

нарушая при этом функционирование самих отделов. Однако при этом нарушается 
принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один 
босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем 
группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить 
конфликт.
Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмотрение горизонтальной 
координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов 
— рынка. Рынок является основным механизмом координации, базирующимся на 
совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и 
диверсифицированных организациях рынки являются наилучшим путем координации 
работы отделов.
В 
рамках 
используемых 
механизмов, 
координация 
является 
системой 
делегированных полномочий, т.е. выступает как средство, с помощью которого начальник 
может поручить часть своей работы подчиненным.