The Goal: a process of Ongoing Improvement

DW: Can you give an example?

EG: In order to prove my point let’s take an extreme example. An example of

an operation that is not only large and complex but also dominated by large

uncertainties - a repair depot of the United States Marine Corps. This depot is

overhauling helicopters. It’s  very large –  several thousand people.  It is very

complex  –  the  helicopters  are  disassembled  to  the  smallest  pieces.  Even  the

paint  is  sandblasted  off.  Whatever  has  to  be  repaired  is  repaired.  Whatever

has to be replaced is replaced. And then you reassemble the whole airplane.

One  has  to  make  sure  that  certain  parts  which  were  taken  from  the  original

airplane go back on the same airplane. What makes it even more complex is

the  fact  that  two  intrinsically  different  modes  of  operation  have  to  be

synchronized.  The  disassembly/assembly  lines  are  a  multi-project

environment.  The  repair  shops  that  feed  the  lines  are  a  production

environment, and the two must work in tandem. The real challenge is the fact

that  the  whole  operation  is  dominated  by  high  uncertainty  –  one  doesn’t

know  the  content  of  the  work  until  the  helicopter  is  disassembled  and

inspected.  Surprises  all  over  the  place.  A  real  nightmare.  Still,  it  took  the

commander less than a year to implement TOC. An implementation that was

so  solid  that  the  process  of  on-going  improvement  continues  with  his

successors.

---