The Goal: a process of Ongoing Improvement

DW:  It’s  interesting  that  a  way  of  thinking  about  production  problems

that you found useful 15 years ago you still find useful today. Does that

surprise you?

KK:  Yes  and  no.  The  Theory  of  Constraints  is  a  very  scientific,  logical

process.  And  because  of  that,  when  the  game  changes  you  can  always  go

back  to  the  logic.  Originally  we  just  had  to  find  the  bottleneck,  walk  out

there, ask three or four questions, and we knew what to go and do. Now we

can change the way we design whole manufacturing processes to make sure

they’re better from the start. But the logic behind TOC—the conflict clouds,

the current reality trees, the way we ask questions to uncover the constraint—

all that still applies.

I think the problem with too many other approaches is that once the first layer

of  problems  goes  away,  and  the  crisis  no  longer  exists,  then  it’s,  “Phew!

We’re  done!”  In  the  TOC  world,  you  find  yourself  asking,  “Where  has  the

constraint gone, and what can I do to help break it?” So you’re never done.

I’d  like  to  be  able  to  tell  you  that  as  soon  as  I  started  telling  people  about

these  concepts,  the  whole  organization  immediately  changed  to  the  new

paradigm. The fact is that it has taken years to get the process going, and the

leverage to make improvements is still significant, especially in a company as

large  as  General  Motors.  It’s  much  like  the  flywheel  concept  discussed  in

Good to Great, by Jim Collins. It’s taken a while to get the flywheel turning,

but it’s starting to go at a pretty good clip right now!