The Goal: a process of Ongoing Improvement

DW: What was the problem?

KK:  It  was  an  operation  where  they  were  installing  the  fuzzy,  felt-like

material  that  goes  in  the  ceiling  of  the  car—very  big  and  very  clunky.  Our

data said that the mean cycles between failures was about five minutes, and

the mean time to repair was about a minute. I was amazed that the line was

stopping that often, and thought maybe the data was wrong, so we went and

looked  for  ourselves.  Sure  enough,  we  watched  the  operator  run  for  five

cycles, stop the line, walk away, pick up five more of these big, bulky items

—they  weren’t  heavy  but  they  were  big—drag  them  back,  restart  the  line,

and continue to install them. Every five cycles she would stop the line. Was it

considered a major problem before we looked at it? No. It’s not like we were

losing  an  hour  straight  of  production  because  something  had  broken  down.

We were only losing one minute. But it was happening every five cycles.

We could see immediately why the material wasn’t closer to the line. There

was a supervisor’s office in the way. We found out there had been a request

made  some  time  ago  to  move  the  office,  but  it  was  considered  very  low

priority  and  it  wasn’t  getting  done.  So  I  got  the  office  moved,  and  lo  and

behold, throughput of the entire plant went up, which was a surprise, because

my experience told me that I couldn’t expect that. Then we used the software

to find the next bottleneck and continued on with that process until we were

making our throughput goals very steadily, every day. That was a real change

in the way that plant operated.

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