O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti abdurahmonov Q. X., Boqiyeva I. A

 
 
 

---

85 
4.5. Ishga yollash auditi missiyalari 
 
Ishga yollashni audit qilishda tashkilotning qonun va qoidalarga, shuningdek, 
ichki tartibga qoidalariga amal qilishi tekshiriladi. Ijrochilarga talablar O’zbekiston 
Respublikasi Mehnat kodeksi qoidalari bilan, ma’lumotga talab – kasbiy-malakaviy 
spravochniklar bilan belgilanadi, salomatlik holatiga talablar Sog’liqni saqlash 
vazirligi buyrug’i bilan tartibga solinadi. Shaxsiy va ruhiy-fiziologik xislatlarga 
talablar inson mehnat faoliyati va uning ro’y berish sharoitlarini professiografik 
tadqiq etish natijalari asosida ishlab chiqiladi. 
Xodimni ishga qabul qilishda tashkilot quyidagi tamoyillarga amal qilishi lozim: 
• komplekslilik
, ya’ni nomzod shaxsini har tomonlama tadqiq etish va baholash 
(biografik ma’lumotlar, kasbiy karera, kasbiy bilim va ko’nikmalar darajasi, shaxsiy 
va ishbilarmonlik xislatlari, sog’lig’i, sobiq hamkasblarining u haqidagi fikrlarini 
o’rganish); 
• obyektivlik, 
ya’ni nomzodning ko’rsatilgan xislatlarini baholash natijalari 
takroriy tanlovlarda takrorlanishi, shuningdek, yakuniy qaror qabul qiluvchi 
maslahatchining subyektiv fikri ta’sirini minimumga keltirish; 
• uzluksizlik
, ya’ni eng yaxshi mutaxassislarni tanlab olish va yollash bo’yicha 
doimiy ishlar, rahbar lavozimlar uchun kadrlar zaxirasi shakllantirish; 
• ilmiylik, 
ya’ni tanlov jarayonini tayyorlash va o’tkazishda eng so’nggi ilmiy 
yutuqlar va ilmiy texnologiyalardan foydalanish, bu keng tarqalgan xato – nomzodni 
baholash subyektivligi, kishi haqida ilk tasavvur kuchliligiga yo’l qo’ymaslikka 
imkon beradi. 
Koidalar orasida shuningdek, bo’sh lavozimlar haqida xabardor qilishni ham 
aytib o’tish lozim. Har qanday rahbar bandlik departamenti xizmatiga o’z 
korxonasidagi bo’sh lavozimlar ro’yxatini taqdim etishi lozim. 
Ushbu holatda quyidagi usullardan foydalanish mumkin: 
• lavozimni ko’tarish yoki boshqa ishga o’tkazish uchun ochiq bo’lgan barcha 
lavozimlarni e’lon qilish; 

---

86 
• lavozimga tanlov ular bo’yicha amalga oshiriladigan barcha asosiy yondashuv 
va mezonlarni e’lon qilish; 
• tanlov natijasida bo’sh lavozimni egallaydigan xodimga qo’yiladigan barcha 
talablarni e’lon qilish; 
• yetarli miqdorda arzia blanklari tarqatish; 
• barcha ariza beruvchilarni ular ko’zda tutilgan lavozimga qabul qilingan 
hollarda keyingi harakatlar haqida xabardor qilish. 
Ichki manbalar hisobiga ishga yollashda ko’pincha quyidagilar qo’llanadi: 
• ochilayotgan bo’sh lavozimlar haqida tashkilotning barcha xodimlariga 
axborot tarqatish; 
• xodimlarga o’z tanishlari va do’stlarini ishga tavsiya qilish iltimosi bilan 
murojaat qilish. 
Tashqi tanlov quyidagi usullar yordamida amalga oshiriladi: 
• o’quv muassasalaridan mutaxassislar ishga yollash; 
• bevosita tashkilotga murojaat qilgan barcha da’vogarlarni puxtalik bilan tanlab 
olish; 
• ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlar yordamida kadrlarni ishga yollash; 
• davlat va xususiy kadrlar agentlariga murojaat qilish. 
Bandlik xizmatlariga jamoat tashkilotlari, masalan, savdo-sanoat palatalari, 
professional jamiyatlar va h.k. yordam ko’rsatishi mumkin. Jamoatchilik xizmatining 
asosiy tamoyillari – ishga kiruvchi uchun bepullik, barcha mijozlar uchun tenglik, 
takliflar oshkoraligiga rioya qilgan holda bu turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun 
bandlik va mehnat qo’mitasidan ruxsat olish zarur shart hisoblanadi. 
Auditor xodimlarni ishga yollash ichki jarayonlari mavjudligi, ular haqida mos 
keluvchi rahbarlar xabardorligi va albatta, ularni qo’llash samaradorligini tekshirishi 
lozim. 
Auditorning ikkinchi missiyasi – sifat va son maqsadlari qay darajada 
erishilganini tekshirish va ehtimoliy og’ishlar sabablarini tushunish hisoblanadi. 

---

87 
Personalni ish joylari (lavozimlar) bo’yicha joylashtirish nafaqat sifat, son, vaqt 
va hududiy talablarga muvofiq, balki xodimlarning manfaatlari va moyilliklarini ham 
hisobga olgan holda amalga oshirilishi lozim. 
Kadrlarni oqilona joylashtirishdan maqsad – xodimlarni ish joylari bo’yicha 
shunday taqsimlashki, bunda ish bilan yuklanganlik juda kam yoki juda ko’p 
bo’lmagan holda kishining shaxsiy xislatlari va u bajaradigan ishga qo’yiladigan 
talablar o’rtasidagi nomuvofiqlik minimal bo’ladi. Bu yerda biz masalan, profilli 
usuldan foydalanishni tavsiya etamiz. 
Audit shuningdek, ishga yollash samaradorligini ham baholaydi: natija eng kam 
xarajatlar bilan olinganmi? 
Ishga yollash auditining uchinchi missiyasi strategik xarakterga ega bo’lib, 
quyidagi savollarga javob berishi lozim: Ishga yollash siyosati firma strategiyasi 
bilan bog’liqmi? U samaralimi? 
Ishga qabul qilishda shundan kelib chiqiladiki, ishchi kuchi kelajakdagi 
ehtiyojlar uchun bugungi kunda yollanadi. Bu maqsadda: 
• ishga yollashda tashkilot uchun eng to’g’ri keladigan xodimlar tanlab olinishi; 
• ishchi kuchini jalb qilish bilan bog’liq xarajatlar natijalar bilan taqqoslaganda 
sezilarsiz bo’lishi lozim; 
• kadrlar strukturasini saqlash va shu bilan bir paytda tashkilotga yangi g’oyalar 
oqimi kirib kelishi; 
• tashkilotdagi psihologik muhit aziyat chekmasligi; 
• xodimlarning shaxsiy umidlari hayotga tatbiq etilishi zarur. 
Potenstial muammolarni aniqlash va chetga og’ishlarni diagnostika qilish 
imkoniyatini ko’rsatadigan bir nechta misollar keltirib o’tamiz. 
Ishga yollash auditini o’tkazishda shuni hisobga olish zarurki, mehnat bozorida 
rivojlangan madaniyatli munosabatlar shakllanishi agentliklardan ekspertlar sifatida 
foydalanish va uzoq muddatli hamkorlikdan umid qilgan holda personal 
xizmatlarining rekruting (kadrlar) agentliklari bilan yaqinlashuvi ro’y berishiga 
xizmat qiladi. 

---

88 
Agentlik xizmatlari qimmatmi? Yirik kompaniyaning personalni boshqarish 
bo’yicha oqilona direktori boshqacha nazar tashlaydi: ko’pincha xodim shunady 
foyda keltiradiki, personal xizmatining bu lavozimda kerakli xodim mavjudligini 
ta’minlashga qodir emasligi kompaniyaga bo’sh lavozimning muvaffaqiyatli 
to’ldirilgani uchun kadrlar agentligiga to’lanadigan mablag’dan ko’proq ziyon 
yetkazadi. Iqtisodiy samaradorlik zarurati personal xizmatida vujudga keladigan 
«sport ishtiyoqi»ni deyarli yo’qqa chiqardi, - agentlikka bironta bo’sh lavozim 
buyurtma berib, u darhol mustaqil izlanish boshlardi va bu qandaydir kimo’zarga 
yugurishni eslatib yuborardi. Bunday takrorlanish ikki karra xarajatlarga olib kelishi 
tushunib etildi. Kompaniyada ichki rekruterlar mavjud bo’lishining maqsadga 
muvofiqligi muammosi keng muhokama qilinmoqda. Bunga muqobil variant 
autsorsing hisoblanadi. Mutaxassislar autsorsingni ko’proq afzal ko’rmoqda – baribir 
«qaysi ishning ustasi bo’lsang, o’sha ishni qilgan ma’qul». 
Yana bir xususiyat – tanlab olish baholash bilan bitta bo’lib qo’shilishni 
boshladi. Agar gap top-pozistiyalar haqida boradigan bo’lsa, xato unchalik qimmatga 
tushadiki, tanlab olish va baholash xarajatlarini xatoning qiymati bilan hatto 
taqqoslab ham bo’lmaydi. Kadrlar agentliklari tobora ko’proq yakuniy nomzodlarni 
chuqur sinab ko’rishni buyurtma bera boshladi. Bunda kim baholashi kerak degan 
savol yuzaga keladi. Tanlab olganmi yoki boshqa birontasimi? Ayrim 
kompaniyalarning hisoblashicha, bu holda tanlab olishga aloqasi bo’lmagan betaraf 
maslahatchilarga murojaat qilish baholash ishonchliligini oshiradi.