От хорошего к великому



Download 9,79 Mb.
Pdf ko'rish
bet53/148
Sana15.11.2022
Hajmi9,79 Mb.
#865962
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   148
Bog'liq
Ot-horoshego-k-velikomu-pdf

Культура, а не тирания 
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании,
которые 
добились 
выдающихся 
результатов, 
были 
более
дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали,
например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны,
несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что
и компании, которые последовательно добивались исключительных
результатов.
«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину
как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив
анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что
те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали
в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале
они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест
на то, чтобы быть 
отличительной
переменной».
Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще
более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что,
несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их
подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
Во главе компаний, которые добились выдающихся
результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали
прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли
сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го
уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную
власть.
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году.
Умный, 
но 
тяжелый 
человек, 
Макдональд 
всегда 
доминировал
в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен
(а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным
движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название
«порок Макдональда»
{231}
. Макдональд добился удивительных результатов
в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м
(год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию)
обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку
{232}
.


Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без
него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные
собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам
Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать»
{233}
. Burroughs
начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего
показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления
Стэнли Голта. В главе о руководителях 5-го уровня упоминалось, как Голт
бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт
добился установления в Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо
поставленное 
планирование 
и 
анализ 
деятельности 
конкурентов,
систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий
контроль 
над 
издержками 
и 
так 
далее. 
«Это 
невероятно
дисциплинированная организация, – писал один аналитик. – Все, что бы
ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность»
{234}
.
Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80
часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое
{235}
.
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной
инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он
заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги
о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять,
чем недоволен швейцар, – рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. –
Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком
толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. “В
вопросах качества я настоящий сукин сын”, – говорил Голт»
{236}
.
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством
этого высокоорганизованного лидера, но столь же низко пала после его
ухода. При Голте Rubbermaid опережала рынок 3,6 к 1. После Голта она
потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.



Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома – это Chrysler
под руководством Ли Якокки, которого Business Week титуловал ни больше
ни меньше как: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли»
{237}
. Якокка стал
президентом Chrysler в 1979 году и использовал силу своего характера,
чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что
компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка
и дисциплины, и немедленно», – писал Якокка о начале своего
правления
{238}
. В тот год он полностью поменял структуру руководства,
ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством,
оптимизировал 
производственный 
график 
и 
произвел 
массовые
увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств
{239}
. «Я был как
военный хирург… Нам требовалась серьезная операция, чтобы спасти то,
что можно»
{240}
. Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам
вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без
работы»
{241}
. Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала
одним 
из 
самых 
ярких 
примеров 
трансформации 
в 
истории


промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус,
и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал:
«Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел
в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу.
Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где
начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что
это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…
Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много
времени и сил»
{242}
.
Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было
отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler
могла бы стать лучшей в мире; это в свою очередь привело к тому, что
компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции.
В 1985 году она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим
бизнесом. В то время когда большинство глав фирм довольствовались бы
одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию
{243}
!
В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую
и 
очень 
неуспешную 
попытку 
создать 
совместное 
предприятие
с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки
была слабость к итальянцам», – сказал один из бывших руководителей
Chrysler
{244}
. «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был
настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал
экономической реальностью», – писал Business Week. По некоторым
оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что,
по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер
с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов выпустили всего
несколько тысяч штук»
{245}
.
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных
результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что
ее акции почти втрое превзошли рынок. Во вторую половину его правления
доходность по акциям компании упала и стала на 31 % ниже, чем средний
показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства
{246}
.
«Как сердечный больной, – писал один из руководителей, – мы несколько
лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться
к нашему нездоровому образу жизни»
{247}
.
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы
наблюдали 
в каждой
компании, не сумевшей удержать достигнутых


результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного
тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит,
не оставив после себя прочной культуры дисциплины, или когда он сам
теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство
в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения
результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного
понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов
в долгосрочной перспективе.



Download 9,79 Mb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   148




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©hozir.org 2024
ma'muriyatiga murojaat qiling

kiriting | ro'yxatdan o'tish
    Bosh sahifa
юртда тантана
Боғда битган
Бугун юртда
Эшитганлар жилманглар
Эшитмадим деманглар
битган бодомлар
Yangiariq tumani
qitish marakazi
Raqamli texnologiyalar
ilishida muhokamadan
tasdiqqa tavsiya
tavsiya etilgan
iqtisodiyot kafedrasi
steiermarkischen landesregierung
asarlaringizni yuboring
o'zingizning asarlaringizni
Iltimos faqat
faqat o'zingizning
steierm rkischen
landesregierung fachabteilung
rkischen landesregierung
hamshira loyihasi
loyihasi mavsum
faolyatining oqibatlari
asosiy adabiyotlar
fakulteti ahborot
ahborot havfsizligi
havfsizligi kafedrasi
fanidan bo’yicha
fakulteti iqtisodiyot
boshqaruv fakulteti
chiqarishda boshqaruv
ishlab chiqarishda
iqtisodiyot fakultet
multiservis tarmoqlari
fanidan asosiy
Uzbek fanidan
mavzulari potok
asosidagi multiservis
'aliyyil a'ziym
billahil 'aliyyil
illaa billahil
quvvata illaa
falah' deganida
Kompyuter savodxonligi
bo’yicha mustaqil
'alal falah'
Hayya 'alal
'alas soloh
Hayya 'alas
mavsum boyicha


yuklab olish