От хорошего к великому

по сравнению
именно с тем, что вы обещали
достичь, каким бы трудным это ни было. Вот наука, которой я научился
в Abbott и которую взял с собой в Amgen»
{213}
.

---

Многие из принципов работы Abbott были сформулированы в 1968
году, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда
Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного
финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился
выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал
целую схему нового учета, который назвал «учет ответственности», где
каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую
соотносилась с работником, несшим за это ответственность
{214}
. Идея,
радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где
каждый
менеджер Abbott в 
каждом
виде деятельности отвечал бы за
доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же
усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний,
в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за
традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть
неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность
на другого были устранены
{215}
.
Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они
использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий
и 
предпринимательский 
дух. 
«Abbott 
создала 
исключительно
дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого
слова, – сказал Джордж Ратман. – Это была исключительная компания,
у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным
мышлением и творческим подходом. Мы использовали финансовую
дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой
деятельности»
{216}
. Abbott снизила процент административных издержек
от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с
большим отрывом), 
и в то же время
сумела стать машиной, постоянно
выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как 3M, получая до
65 % от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих
четырех лет
{217}
.
Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности
Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее
корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-
предпринимателей и предоставила им свободу. С другой – всем следовало
принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты.
У руководителей была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott
также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы
узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны», – сказал один

---

из руководителей Abbott
{218}
.) Но в Abbott также были способны сказать
нет тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов.
Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время
сохраняла фанатичную верность своей «концепции ежа» – снижению
издержек в здравоохранении.
Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых
принципов нашего исследования – 
культуру дисциплины. «
Культура» –
очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то
просто ограничить схемой, к примеру концепцией трех кругов. Основное
содержание этой главы сводится к идее: 
создать такую культуру, при
которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции
трех кругов) и последовательно (в соответствии с «концепцией ежа»).
Это значит следующее.
1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы
и ответственности, в рамках одной концепции.
2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей,
которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать
творог» (о том, что это значит, вы прочтете дальше в этой главе).
3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее
важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно
отказаться от всего лишнего.

---