|
.
№ 4 (294)
.
Январь 2020 г.
156
Экономика и управление
3. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.
4. Информационное моделирование зданий (BIM).
5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г.: Управление проектами/ Под общей редакцией И. И. Мазура М.:
Омега-Л, 2004. — 644 с.
6. План внедрения технологий информационного моделирования зданий (BIM — Building Information Modeling)
в области промышленного и гражданского строительства // Минстрой России.
Методы оценки конкурентоспособности организации
Сучкова Елизавета Анатольевна, студент магистратуры;
Харламова Ирина Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент
Новосибирский государственный университет экономики и управления
В нынешней конкурентной среде предприятию просто необходимо оценивать свои возможности пра-
вильно, стараться выделиться среди конкурентов и иметь преимущество. В данной статье приведены не-
сколько самых популярных методов по оценке конкурентоспособности.
Ключевые слова:
конкурентоспособность, методы оценки, 4Р, методы оценки, многоугольник конкурен-
тоспособности, SWOT-анализ, пять сил Портера.
Т
екущие тенденции повышают риски для организации
при принятии не эффективных или ошибочных управ-
ленческих решений. Одним из инструментов решения этих
проблем является разработка конкурентных стратегий.
В этом случае для принятия решения и минимизации ри-
сков необходимо измерять конкурентоспособность.
Целью предприятия является обеспечение конку-
рентоспособности товаров, так как финансовое благо-
получие зависит от конкурентоспособности производи-
мого ими продукта. Практика показывает, что этой цели
наиболее часто достигают организации с более высоким
конкурентным потенциалом. Под конкурентным потен-
циалом организации подразумевается способность пред-
приятия производить и реализовывать конкурентоспо-
собную продукцию при рациональном использовании
имеющихся ресурсов в объемах, необходимых для ста-
бильного функционирования и развития предприятия
(процесса воспроизводства) на основе обеспечения его
конкурентоспособности.
В настоящее время общепринятой методики оценки
конкурентоспособности организаций нет. Оценка кон-
курентоспособности организации представляет собой
сложную многофакторную задачу, которая сводится
к определению наиболее значимых числовых показателей
конкурентоспособности и их интегрированию, деятель-
ности, финансового положения, эффективности инве-
стиций и т.д [2].
Методов оценки конкурентоспособности организации
существует большое множество и все их можно класси-
фицировать следующим образом:
1. Матричные методы: являются простыми методами
оценки конкурентоспособности, дают наглядную инфор-
мацию т. к. все оценки производятся в системе координат
(ось абсцисс — темп роста/сокращение объема продаж;
ось ординат — относительная доля рынка). Методы осно-
ваны на рассмотрении процесса конкуренции в развитии
и в случае достоверной информации производится доста-
точно качественный анализ.
Примером данного метода является Матрица БКГ (ри-
сунок 1).
Основной задачей модели БКГ является определение
приоритетов в развитии ассортиментных единиц ком-
пании, определение ключевых направлений для будущих
инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инве-
стиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее
прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии
развития каждой единицы ассортимента.
В результате построения все товарные группы разбива-
ются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы
зависит от того, в каком квадранте находится товар.
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или
«трудные дети»
В первом квадранте находятся направления бизнеса
компании, которые занимают слабое положение на рынке.
Такие виды деятельности требуют высокого уровня инве-
стиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком
и укреплять положение товара на рынке.
При попадании в данный квадрант предприятие должно
решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития
товара на данном рынке.
Второй квадрант: «звезды»
В квадранте находятся направления, которые явля-
ются лидерами в своей отрасли. Компания должна под-
держивать и укреплять данный вид бизнеса, а возможно,
и увеличивать инвестиции.
Третий квадрант: «дойные коровы»
Представляет собой направления с высокой отно-
сительной долей рынка на медленно растущих или даже
“Young Scientist”
Do'stlaringiz bilan baham: |
