Menejmentga kirish

Xodimlarni boshqarishga yondashuvlar 
Amerika firmalari 
Yapon firmalari 

ishchining: 

ish talablariga; 

vazifalarga;

mansab majburiyatlariga; 

mehnat axloqi talablariga muvofiqligi

(joriy vazifalarga moʻljallanish) 
ishchining ta’lim sifati
va shaxsiy salohiyatiga yoʻnalganlik
(uzoq istiqbolga moʻljallanish) 
AQSh va Kanada kabi industrial mamlakatlarning firmalarida erkin “kirish-
chiqish” kadrlar siyosati olib boriladi. Kadrlarni tanlash jarayoni uncha murakkab 
boʻlmay, iqtisodiy vaziyatga qarab, ishchilar ishdan boʻshatilishi yoki boshqasiga 
oʻtkazilishi mumkin edi. Yangi texnologiyalarni joriy etish rejalashtirilganda oddiy 
ishchilar jiddiy e’tiborga olinmasdi.

---

17 
Yuqoridagi nuqtai nazar tufayli xodimlarni boshqarish yollash, ishdan 
boʻshatish, maosh, nazorat, mehnat sharoitini tartibga solish kabi dastaklar 
bilangina chegaralanib qolgandi.
Koʻrsatgan xizmatni e’tirof etish, majburiyat taqsimoti, ragʻbatlantirish 
tizimi kabi motivatsiyali va ijtimoiy omillarga kamroq e’tibor berilardi. Ushbu 
yondashuvda firmaning raqobat kurashidagi muvaffaqiyati asosan texnologiya va 
marketing sohasiga bogʻliq, deb qaralib, kadrlar salohiyatining xususiyatlari esa 
ikkinchi darajali ahamiyatga ega edi.
“Tinchlantiradigan” iqtisodiy yutuqlar bu modelning salbiy tomonlarini 
payqab olishga imkon bermadi. Past malakali ishchi kuchi koʻp boʻlgan sharoitda 
mansablar shunday loyihalashtirilardiki, ularni jiddiy professional tayyorgarligi 
boʻlmagan kishilar ham egallab olishi mumkin edi. Turli ishlarni muvofiqlashtirish 
zaruriyati 
boshqaruv 
vazifalarini 
ortishi 
va 
boshqaruv 
ierarxiyasini 
murakkablashuviga olib keldi.
Firma boshqaruvining quyi va oʻrta boʻgʻin rahbarlari ishlab chiqarish 
jarayonini operativ boshqarish bilan mashgʻul boʻlib, ular nafaqat joriy 
masalalarni, shu bilan birga strategik masalalarni hal qilishga majbur edilar.
Shunday vaziyat vujudga keldiki, bunda yuqori boshqaruvchilar kichik bir 
guruhining qarorlari oddiy ishchilar va quyi boshqaruvchilar uchun ijro etishga 
majburiy boʻlib qoldi. Shunga muvofiq ravishda quyi boʻgʻin boshqaruvchilarida 
tavakkal qilish, mas’uliyatni oʻz boʻyniga olmaslik, tashabbus koʻrsatmaslik kabi 
illatlar vujudga keldi. Ishchilar esa ommaga qoʻshilib ketish, bu bilan shaxsiy 
mas’uliyatni oʻz boʻynidan soqit qilishga harakat qilishardi. Buning natijasi 
oʻlaroq, “boshqaruvchi-ishchilar”, “boshqaruvchi-ijrochilar” orasida oʻziga xos 
qarama-qarshilik vujudga keldi.
Xodimlarni boshqarishga “bozorcha” yondashuvning yuqoridagi salbiy 
tomonlaridan tashqari ijobiy jihatlari ham mavjud. U ish beruvchilarga ishchilar 
soni ustidan samarali ish olib borishni ta’minlaydi, kadrlarni almashtirib, 
texnologik oʻzgarishlarga tez moslashish imkonini beradi. Bundan tashqari, 
mehnat bozoridagi raqobat tufayli yollash xarajatlarini minimallashtiradi.
Yapon firmalari oʻz tovarlarining yuqori sifatliligi bilan amerika firmalarini 
tashqi bozorlardan siqib chiqara boshlagach, amerikaliklarning “koʻzi ochildi” va 
amerika olimlari hamda menejerlari vujudga kelgan ahvolning sabablarini chuqur 
oʻrganishga kirishdilar.
Sir oddiygina boʻlib chiqdi, yapon menejmenti – avvalo inson omiliga 
asoslanar ekan. Shu oʻrinda yirik yapon-amerika qoʻshma korxonasi rahbarining 
fikrini keltirish oʻrinli: “Firmamizga tashrif buyurgan koʻplar xorijliklar, bizning 
ham AQSh, ham Evropada bir xil boʻlgan texnologiya va xom ashyodan 
foydalanib, yuqori sifat darajasiga erishishimizga ajablanishadi. Ammo, ular sifatni 
dastgohlar emas, balki insonlar berishini idrok etishmaydi”.
Yaponiya dunyoda birinchi boʻlib, kam harajatli, yuqori sifatli mahsulotlar 
tayyorlashda korxonaning barcha ishchilarini oʻziga jalb qiladigan “inson 
qiyofasidagi” zamonaviy menejmentni rivojlantirdi. Koʻplab yapon firmalarida har 
bir operatsiya ijrochisi navbatdagi operatsiyani bajaruvchisiga oʻzining 
iste’molchisi sifatida qaraydi va yuqori mas’uliyatni his qiladi.

---

18 
Inson psixologiyasi va ijtimoiy mavqeini hisobga oluvchi bu menejment 
boshqa rivojlangan mamlakatlarning xodimlarni boshqarishdagi an’anaviy 
usullarini takomillashtirishga turtki bermay qolmadi.
Xodimlar hatti-harakatining ratsionallik va novatorlik uslublari oʻrtasida 
vujudga kelgan tanazzul ochiq koʻrina boshlagan paytda ishchilar oʻzlarini ijodkor 
shaxs sifatida anglay boshlagani va malaka darajalarining ortishi sababli ham, 
xodimlarni boshqarish usullarini takomillashtirish uchun zamin vujudga keldi.
Shu sababdan 70-80 yillarda yirik kompaniyalarni qayta tashkil etishning 
asosiy maqsadi boshqaruv ierarxiyasining barcha boʻgʻinlarida xodimlarga ijodiy 
tashabbuskorlikni koʻrsata olishlarini ta’minlab beradigan yangi boshqaruv 
tizimini yaratishga qaratildi. Biroq bu osonlik bilan amalga oshirilmadi. Oldingi 
tizimda mavjud boʻlgan an’ana va qoidalar tufayli vujudga kelgan xodimlarning 
sustkashligi va konservativligi (mutassibligi) bu oʻzgarishlarga bir muncha 
tusqinlik qildi. Shu bilan birga, Gʻarb mutaxassislarining fikricha, kishilarning 
oʻzgarishga tayyor emasligi va oʻzgarishlarni istamasligi muvaffaqiyat bilan 
ishlayotgan yoki sinish arafasida toʻrgan kompaniyalarda ham kuzatilgan.
Shunday qilib, zamonaviy menejment “koʻzining ochilishi” inson omilini 
boshqaruv tizimiga kiritish, ishchilarning ijodiy qobiliyatlarini rivojlantirish va 
shaxsiy sifatlarini amalga oshirishlariga sharoit yaratish zaruriyati bilan bogʻliq.
Xodimlarni boshqarishning ilmiy asoslari yoʻq deb ayblanayotgan amerika 
menejmenti qattiq tanqid ostiga olinmoqda. AQSh Kongressida ham an’anaviy 
boshqaruv tamoyillari mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini etarli darajada 
ta’minlab bermayotganligi bevosita e’tirof etilmoqda.
Soʻnggi yillarda olimlarning boshqaruvni takomillashtirishga qaratilgan 
tekshirishlari natijasida zamonaviy menejment usullari, tamoyillari ishlab chiqilgan 
boʻlib, u an’anaviy texnokratik boshqaruvning salbiy tomonlarini hisobga olish va 
uning oʻrnini qoplashga imkon beradi.
Zamonaviy menejmentni rivojlantirishda boshqaruvchilarni tanlashga katta 
e’tibor berilgan, chunki boshqaruvchi nafaqat toʻgʻri qarorlar qabul qila olish, shu 
bilan birga boshqarayotgan jamoasida qulay iqlim yarata olish xususiyatlariga ega 
boʻlishi kerak.
Korporativ boshqaruvni qayta qurishning hozirgi bosqichi boshqaruvchining 
psixologiyasi, xatti-harakati, boshqaruv tizimidagi oʻrni va roliga yangicha qarash 
tomonlari bilan ajralib turadi. Boshqaruvchi oʻzini shunday tutishi kerakki, uning 
qoʻl ostidagilar oʻzlariga hurmat borligini bilishlari va har bir vazifani, muammoni 
hal etishda mas’uliyatni his qilib turishlari kerak. 
Ishchilarning malakasi va yaxshi ishlashga boʻlgan xoxishlari unumdorlikni 
ta’minlashi sababli ham, keyingi vaqtlarda korporatsiyalarning xodimlarni 
boshqarishdagi strategiyasi mehnatni ragʻbatlantirishga qaratilmoqda. Koʻplab 
firmalar, asosan yiriklari, kadrlar malakasini oshirishga, menejerlarni tayyorlash 
dasturlariga katta e’tibor bermoqda. Zaxira tayyorlash, rotatsiya bilan bogʻliq 
maxsus dasturlar tuzilmoqda.
Korporatsiyalarda ishchilar salohiyatidan foadalanishda vakolatli kadrlar 
xizmatlari muhim rol oʻynamoqda. Kadrlarning hujjatlarini saqlovchi ofislar 
sifatida oʻz faoliyatini boshlagan kadrlar xizmati hozirga kelib, vazifalari, 

---

19 
ishchilarining professional bilimi, texnik ta’minoti, ishlash uslubiga koʻra 
xodimlarni boshqarish tizimining asosiy boʻgʻiniga aylandi.
Kadrlar xizmati korxonaga kerak boʻlgan malakali mutaxassislarni 
matbuotda vakant oʻrinlar borligini e’lon qilish orqali izlaydi. Kadrlar boʻlimi 
boshligʻi lavozimiga nomzodlardan hisoblash texnikasi boʻyicha maxsus 
tayyorgarlikka egalik, chet tilini bilish va boshqa talablar qoʻyiladi. Bundan 
tashqari boshliq, oldiga qoʻyilgan maqsadga erisha oladigan, muomalasi yaxshi, 
bilimdon, ijodkor, tashkilotchi, tahliliy fikrlay oladigan boʻlishi lozim. Bu kabi 
boshliqning yoshi 31-40 yosh atrofida boʻlgani ma’qul.
Kadrlar xizmati rahbarining professional vazifalariga quyidagilar kiradi: 
xodimlarni rivojlantirish, shtat jadvalini rejalashtirish, kadrlar tanlash, ish haqini 
belgilash, kadrlarni joy-joyiga qoʻyish va oʻqitish, kadrlar masalasi boʻyicha 
korxona boʻlimlarining rahbarlariga ma’lumotlar va maslahatlar berish. Xodimlar 
xizmatining referentlariga ham yuqori talablar qoʻyiladi. Ular kadrlarni tanlash, 
joy-joyiga qoʻyish va oʻqitish tadbirlari bilan shugʻullanadilar. Buning uchun ular 
keng qamrovli tayyorgarlikka ega boʻlishlari lozim.
Soʻnggi vaqtlarda kadrlar xizmati ishining usullari va shakllarida muhim 
oʻzgarishlar, yuz bermoqda, bu avvalo, yangi texnologiyalarning keng joriy etilishi 
bilan bogʻliq. Amaliyotda kadrlar xizmatiga kerak boʻlgan yangi sifatlarga ega 
mutaxassislarni tanlab olish qiyin, chunki kadrlar bilan ishlovchi mutaxassislarning 
bilim darajasi juda xilma-xil, bundan tashqari kadrlar xizmati rahbarlarini 
tayyorlash hali yaxshi tashkil etilmagan. Kadrlar xizmati boshligʻi boshqaruvchilik 
san’ati mahoratiga ega. Korxona manfaatlari yoʻlida ish olib boradigan mutaxassis, 
zamonaviy axborot texnologiyalaridan foydalana oladigan, mehnat munosabatlari 
sohasining bilimdon boʻlishi kerak.
Hozirgi davrda kadrlar xizmatining boshliqlari amaliy ish davomida 
shakllanadilar. Faqat bir necha universitetlardagina kadrlarni boshqarish boʻyicha 
ma’ruzalar 
oʻqiladi. Kadrlar xizmatining xodimlari asosan iqtisodchi, 
huquqshunos, sotsiolog, ruhshunos kabi ijtimoiy sohalar mutaxassislaridan tashkil 
topgan. Ishlab chiqarishning rivojlanishi, texnologik yangiliklardan foydalanish va 
raqobat kurashi ta’sirida bu xizmat faoliyatining roli va vazifalari oʻzgarib bordi.
Hozirda kadrlar xizmati vazifasini bajarishda “insoniy munosabatlar”ning 
ahamiyati ortib bormoqda. Bu masalani hal qilish uchun kadrlar xizmatida maxsus 
boʻlinmalar tashkil etiladi. Kadrlar xizmatining nisbatan yangi vazifasi bu kasaba 
uyushmalari bilan aloqa oʻrnatish va vujudga keladigan ziddiyatli vaziyatni hal 
qilish hisoblanadi. Bu kabi yangi vazifalar kadrlar xizmatini oʻz ahamiyatiga koʻra 
korxonaning boshqa boʻlinmalari qatoriga olib chiqmoqda.
Korxonaning 
ijtimoiy 
qonunchilik 
va 
kasaba 
uyushmalari 
bilan 
munosabatlarining rivojlanishi bilan uzviy ravishda kadrlar xizmati ham 
takomillashib bormoqda. Kadrlar masalasini hal qilishda an’anaviy jamoa usullari 
oʻrniga individual yondashuvning ahamiyati ortmoqda.
Nazarimizda yillik aylanmasi 14 mlrd.doll., 7 mamlakatda oʻz filiallari 
mavjud boʻlgan «GM» (AQSh) transmilliy korporatsiyasining (TMK) xodimlar 
xizmati faoliyatini tashkil etish tajribasi bilan tanishish foydadan holi boʻlmaydi. 

---

20 
Uning shu va boshqa sohalardagi tajribasidan dunyoning koʻp joylarida 
foydalanadilar. 
 
«GM» amaliyotida “inson-unumdorlik va sifat manbai” gʻoyasining 
tarqalishi natijasida kadrlar xizmati asta-sekin mehnat strategiyasini ishlab 
chiquvchi va amalga oshiruvchi markazga aylanib bordi. Korporatsiyaning kadrlar 
xizmati ishiga quyidagilar kiradi: birinchidan, yuqori malakali ishchi kuchi bilan 
ta’minlash, rejalashtirish, tanlash, yollash, nafaqaga chiqarish, ishdan boʻshatish, 
kadrlar qoʻnimsizligini tahlil qilish; ikkinchidan, ishchilar malakasini oshirish, 
kasbga yoʻnaltirish va qayta tayyorlash, attestatsiyadan oʻtkazish, malaka 
darajasini baholash, mansab boʻyicha harakatni tashkil etish; uchinchidan, 
mehnatni ragʻbatlantirish va tashkil etishni takomillashtirish, texnika xavfsizligi va 
ijtimoiy toʻlovlar bilan ta’minlash. Kasaba uyushmalari bilan olib boriladigan 
muzokaralarni “insoniy resurslar” boshqarmasining maxsus boʻlinmasi amalga 
oshiradi, bundan tashqari u mehnat intizomini ham nazorat qiladi.
Nihoyat, «GM» TMKning boshqaruvchilari aynan kadrlar boʻlinmalarida 
tayyorlanadi. «GM» TMKning kadrlar siyosati asosini “inson resurslarini” 
boshqarish korporativ strategiyasi tashkil etadi. Bu mehnat salohiyatidan 
foydalanishni, uni yangilash va takomillashtirishni, motivatsiyani rivojlantirishni 
ifodalaydi. «GM» ning kadrlar strategiyasi mehnat bozoridagi tarkibiy 
oʻzgarishlar, ishchi kuchining global, milliy va xududiy darajadagi xususiyatlarini 
hisobga olgan holda tuzilgan. Mehnat sohasidagi umumkorporativ strategiya 
innovatsiyali, texnologiyali va moliyaviy strategiyalar bilan uygʻunlikda olib 
boriladi. Kadrlar xizmati oldiga xodimlarni boshqarishning 3- yildan keyingi 
ahvoli va «GM» ning “inson resurslari” kelajagini bashorat qilish vazifasi ham 
qoʻyiladi.
Strategik rejalashtirish boʻlimi rahbarligi ostida “inson resurslari” 
strategiyasining maqsad va tamoyillari ishlab chiqiladi. Tahliliy ishda olimlar va 
maslahatchilar ishtirok etadi, strategik va bashorat ma’lumotlaridan foydalaniladi, 
tadbirkorlik 
boʻyicha 
mutaxassislar, 
futurologlarning 
tahliliy 
xulosalari, 
raqobatchilarning tajribalari oʻrganiladi. Bularning asosida ma’ruza tayyorlanadi, 
unda uzoq muddatli global tendentsiyalar, iqtisodiy va ijtimoiy oʻzgarishlar 
doirasida korporatsiyaning kadrlar sohasidagi strategiyasi qanday boʻlishi lozimligi 
koʻrsatiladi.
Strategik rejalashtirish boʻlimi vakillari birinchi navbatda, milliy mehnat 
bozori dinamikasini hisobga oladilar. AQShda mehnatga layoqatli aholining 
iqtisodiy faolligi turli kasbiy kategoriyalarga koʻra farqlanadi. Fan-texnika 
sohasidagi kadrlarning iqtisodiy faolligi yuqori boʻlib, ular orasida ishsizlar soni 
juda kam. Ularning mamlakat ichidagi va mamlakatlararo migratsiyasi nisbatan 
yuqori. 90-yillarda olim va injenerlarning ish oʻrinlari ortishi kutilmoqda. Shu 
bilan birga ba’zi kategoriyadagi ishchilar etishmasligi ham mavjud. 1989 yilda 
AQSh mehnat bozorida elektrchi muhandis, kimyogar muhandis, kompyuterchi 
muhandis, elektro muhandisi, kompyuter fanlari olimi tanqisligi kuzatilgan. 
Mehnat bozoridagi bu oʻzgarish «GM» manfaatlariga ta’sir qilmay qolmasligi 
ravshan koʻrinib turibdi.
Faol muomala. Boshqa usul ishchi va kompaniya orasidagi sadoqatni 

---

21 
kuchaytirish toʻgʻri va xususiy aloqalarning ragʻbatlanishidadir. Bir qator 
muomala tizimlari amal qiladi. Koʻpincha yapon korporatsiyalari rasmiy 
uchrashuvlar oʻtkazadilar: ertalabki miting, tsex majlislari va kichik guruh 
majlislari. Mitinglar har doim ertalab ish boshlanishidan oldin oʻtkaziladi (ayrim 
kompaniyalarda 
haftada 
bir 
marta). 
Odatda 
boshqaruvchi 
ishchilarga 
kompaniyaning siyosati yoki biznes etikasi boʻyicha savol bilan murojaat etadi. 
Uning nutqidan keyin odatda ertalabki gimnastika oʻtkaziladi va ayrim 
vaziyatlarda uchrashuv umumiy qichqiriqlar, ya’ni “Jonbozlik bilan ishlaymiz”
kabilar bilan tugaydi.
Ertalabki mitingdan keyin ishchilar tsex uchrashuvlarida qatnashishi mumkin, 
unda har bir ishchiga berilgan ish bugun bajarilishi shart deb aytiladi va buning 
uchun zarur ma’lumotlar beriladi. Savol va javobdan keyin bir ishni bajarish 
muhokama qilinadi. Ishga aloqador uchrashuvlarning asosiy maqsadi tsex boshligʻi 
buyruqlarini ishchilarga etkazish hisoblanadi. Lekin korporatsiya bundan tashqari 
aloqa yordamida mustahkamlanadi va samaralashadi.
Boshqa turdagi aloqa kichik guruhlarni jalb etadi va tsex yoki ofisda tashkil 
etiladi. Kichik guruhlar vazifalarni bajarish yoʻllarini ishlab chiqadi. Qizgʻin 
muhokama bunday guruhning oddiy faoliyat shakli hisoblanadi. Kichik guruhlar – 
Yaponiyada sifatni kuzatuvchi va nuqsonlarni tekshiruvchi guruhlar mahsulot 
sifati va ishlar mazmunini oshirish javobgarligini oladi. Bu esa texnik rivojlanish 
va yaqin muomala yordamida kompaniya va jalb etilgan shaxs oʻrtasida sadoqat 
kuchayadi. Yaponiya korporatsiyalari odatda yangi ofis yoki zavod ochilishi, yangi 
yil boshlanishi yoki shaxsning doimiy xizmatga yollanishga kelgan vaqti boʻyicha 
rekordlarni va boshqalarni nishonlash tadbirlarini oʻtkazadilar. 
Har yili koʻzda kompaniya sport uchrashuvlari, 1 yoki 2 martaba turistik 
safarlarni oʻtkazadi. Sport uchravshuvlarini oʻtkazishda kompaniya xarajatlar va 
safarning yarim xarajatlarini toʻlaydi. Ayrim Yaponiya korporatsiyalarida sport 
boʻyicha beysbol, futbol, regbi va xokkey komandalariga ega kompaniyalar 
oʻrtasida boʻladigan musobaqalarga ishchilar qatnashishi juda yuqori. Bu esa 
kompaniya personalining jipslashishi, uning ma’naviy ruhi va kompaniya bilan 
personal oʻrtasida sadoqatni kuchaytirib boradi. 
Yaponlarda yollangan xodimlar oʻrtasidagi aloqani kuchaytirishning yana bir 
tizimi mavjud, ya’ni boʻlimning hamma a’zolari shu jumladan boshqaruvchilar 
ham katta xonani egallashadi. Odatiy ishga doir aloqalar ofisda oson amalga 
oshadi, xohlagan paytda boʻlim a’zolari bir-biri bilan muomala qilishi mumkin va 
boshqaruvchi ishchiga murojaat qilishi mumkin. 
Ta’til va bayram kunlarida bir kompaniyadan boʻlgan oʻrtoqlar odatda sport 
oʻyinlarini oʻynash, dam olish uchun yigʻilishadi. Yapon korporatsiyalari oʻz 
ishchilariga sport, beysbol maydonlari, tennis kortlari va boshqa turdagi 
xizmatlarni ta’minlab turadi. 
Ish haqi tizimi. Ish haqi Yaponiyada 1 navbatda mehnat staji tizimiga qarab 
aniqlanadi. Yuqori ishdagi ishchilar ishga layoqatliligi yoki oʻz majburiyatlarini 
bajarmaganligiga qaramasdan, yuqori darajadagi ish haqi oladi. Statistikaga 
muvofiq 13,8 % kompaniyalarda 2000 yilda ish haqi mehnat va layoqatiga qarab 
aniqlanardi. Mehnat natijalari va mehnat stajini aniqlash asosida ish haqini toʻlash 

---

22 
80,6 % korporatsiyalarda tashkil etiladi. Yaponiyada ish haqini toʻlash oylik ish 
haqi va 1 yilda 2 marta bonuslarni toʻlashdan iborat. 
Ikkinchi jahon urushidan keyingi davrda yapon iqtisodiyotining asosiy omili 
kadrlar tayyorlash tizimi deyish mumkin. Uning asosiy xususiyatlari firma ichida 
oʻqitishdir. Firma ichida oʻqitish tizimining muvaffaqiyatini quyidagi sabablar 
bilan izoxlash mumkin:
1. Yaponlarning maktabda oladigan fundamental bilimlarga asoslangan 
yuqori ta’lim darajasi.
2. Zarur boʻlganda korxonalarning kadrlarni “korxona ichida tayyorlash” 
an’anaviy amaliyoti.
3. Ish vaqtida oʻqitish (IVOʻ)ning tarbiyaviy ta’sirini oshiruvchi kadrlarni 
boshqarish tizimi. 
4. Firma ichida oʻqitishni rivojlantirishga qaratilgan davlat siyosati.
Firma ichida oʻqitishdan tashqari yapon kadrlar tayyorlash tizimiga davlat 
munitsipal kasbiy oʻqitishi (DMKOʻ) ham kiradi va u firma ichida oʻqitishga 
yordamchilik vazifasini bajaradi.
Yaponiyada maktab ta’limi. Urushdan keyingi Yaponiya aholisining ta’lim 
olishga boʻlgan ishtiyoqi shunchalik yuqori ediki, shu sababdan bu “ta’lim 
portlashi” deb nomlandi. Bunga Meydzi (1868-1912 yy.) davridagi maktablar 
islohoti sabab boʻldi.
1. Bir yoʻnalishli maktab ta’limi tizimi 1872 yilda “maktab ta’limi tizimi” 
haqidagi farmon bilan qabul qilingandi va u feodalizm davrida mavjud boʻlgan 
harbiy-dvoryanlar tabaqasi uchun “xenko” va oddiy tabaqa “terikoya” maktablarini 
birlashtirdi. Maktablarni unifikatsiya qilish orqali bir yoʻnalishli ta’lim tizimi joriy 
qilindi.
Bunga Meydzi davridagi islohotchi hukumat sababchi boʻldi. Natijada oddiy 
yaponlar ham kelib chiqishidan qat’iy nazar, yuqori darajada ta’lim olish 
imkoniyatiga ega boʻldi. Buning natijasida bir yoʻnalishli ta’lim tizimi bilim 
oluvchilar orasida raqobat va hozirgi yuqori ta’lim olgan yapon jamiyatiga olib 
keldi.
2. Ta’lim darajasining oshishi va sanoat tarkibining modernizatsiyasi.
Yapon oilalarida farzandlarni oʻqitishga qilinadigan xarajatlarni yaxshi 
kapital qoʻyilmani amalga oshirish yoki bu farzanddar uchun eng yaxshi meros deb 
qarash an’anasi mavjud. Shu sababli ham oila byudjetidan ta’limga katta mablagʻ 
ajratiladi.
Aholining ta’lim darajasini oshirish ITT va sanoat tarkibini modernizatsiya 
qilishga yordam beradi. Bunga iqtisodiyot sohalari boʻyicha OOʻYularini 
bitiruvchilarining taqsimlanishiga qarab guvox boʻlish mumkin. Yuqori oʻrta 
maktablarni bitiruvchilarining 34 % texnika va ishlab chiqarish sohasiga, 2,6 % ish 
yuritish sohasiga va 16 % savdo sohasiga boradi. Ikki yillik kollejlar 
bitiruvchilarining 8 % ish yuritish sohasiga, 27 % professional texnika sohasiga 
ishga joylashadilar, universitetlar va institutlar bitiruvchilarining 37 % professional 
texnika sohasi tarmoqlariga, 40 % ish yuritish sohasiga va 19 % savdo sohasiga 
joylashadilar.

---

23 
3. Maktab ta’limi va firma ichida oʻqitish oʻrtasida vazifalarning 
taqsimlanishi. Yapon korxonalarining vakillari endigina oʻquv yurtlarini 
tamomlaganlar orasidan asosiy xodimlarni tanlab oladilar va uzoq muddatli 
bandlikni hisobga olgan holda, korxonalari uchun mos keladiganlarini oladilar. 
Odatda, ishga qabul qilinganlarga korxonada aniq bir vazifa ularning malakalari 
va qobiliyatlariga qarab beriladi. Shu sababdan yollash jarayonida nomzodlarning 
shu paytdagi bilimlari va xususiyatlaridan tashqari, ularning oʻqishga boʻlgan 
qobiliyatlari va moslasha olish xususiyatlariga ham e’tibor beradilar. Shu 
tomonlari bilan yapon yollash jarayoni AQSh va Evropadagidan keskin farq qiladi.
Yollashga bunday yondashuv maktablarda, professional oʻrta maktablarda va 
OOʻYularida fundamental bilim berishga asoslangan yapon kadrlar tayyorlash 
tizimi bilan bogʻliq. Ma’lum bir kasb uchun zarur boʻladigan maxsus malaka va 
texnik bilim firma ichidagi oʻqitish jarayonida beriladi.
4. Yuqori oʻrta texnik maktablarning ahamiyati.
Yaponiyada yuqori oʻrta maktablar umumta’lim va kasb maktablariga 
boʻlinadi. 1990 yilda yuqori oʻrta maktab oʻquvchilarining 13 % texnika 
maktablari hissasiga toʻgʻri kelgan boʻlsa, 2000 yilda 10 %ga, va 2004 yilga kelib 
8 %ga tushib qoldi. Natijada yuqori qobiliyatli texnika oʻquvchilarini yigʻib olish 
qiyin boʻlib qoldi. Korxonalar oddiy maktabdan koʻra texnika maktab 
bitiruvchilarini ma’qul koʻrishardi. Texnika maktablari bitiruvchilari yuqori texnik 
malaka talab qiluvchi instrumentlar va tajriba uchastkalariga taqsimlanadi. Texnika 
maktablari oʻrta boʻgʻin muhandis-texnik xodimlarini tayyorlashga moʻljallangan 
boʻlsa-da, hozirgi kunda ularning bitiruvchilari malakali ishchilar sifatida 
yuqoriroq oʻrinlarga ham ishga joylashmoqda.
Firma ichida oʻqitish. Iqtisodiy hamkorlik va taraqqiyot tashkiloti (IHTT) 
mutaxassislari 1972 yilda ishchi kuchi borasida olib borilayotgan siyosatni 
oʻrganib chiqdilar va “Yaponiyadagi ishchi kuchi siyosati” nomli hisobotni 
tayyorlab nashr qildilar. Unda shunday deyiladi, “tekshirishni olib borgan bizlar 
qanday qilib professional tayyorgarlikka ega boʻlmagan bitiruvchilar ishga qabul 
qilingach, malakali mutaxassislarga aylanishiga tushunmaganligimizga iqror 
boʻlishimiz kerak. Albatta korxonalarda ma’lum darajada oʻqitiladi, lekin bu qisqa 
muddatli oʻqitish boʻlib, koʻpincha davlat tomonidan tasdiqlanmaydi, shunga 
muvofiq ravishda moddiy ragʻbatlantirish olmaydi. Ish vaqtida oʻqitish (IVOʻ) 
tufayli mutaxassislar tayyorlansa kerak”. IXTT mutaxassislari bu faktni izohlab 
berishga qiynalib qolishdi, chunki Yaponiyadagi mavjud muntazam professional 
oʻqitish evropa standartlariga koʻra etarli emas, ammo bu mamlakatda malakali 
mutaxassislar salmogʻi juda yuqori.
IVOʻ yordamida kadrlar tayyorlash. Yapon korxonalarida oʻqitish IVOʻ, 
ishdan tashqarida oʻqitish (ITOʻ) va mustaqil oʻqishga asoslanadi. IVOʻga koʻproq 
ahamiyat beriladi. IVOʻ “koʻrgin va taqlid qil” qabilidagi tayyorlovga olib keladi 
xolos, degan xavf mavjud, lekin yapon korxonalarida mehnatning tarbiyaviy 
xislatlari IVOʻning samaradorligini oshiradi degan tushuncha xukmron. Shu 
sababli quyidagi holatlar muhim hisoblanadi:
1. Firma ichi mehnat bozorida kadrlarni tayyorlash. Industrial jamiyatlarda 
oʻzi ishchi kuchiga boʻlgan talabini tashqi ishchi kuchi bozoridan (firmadan 

---

24 
tashqaridagi) qondira oladigan va ishchilar mehnat sharoitini yaxshilashni talab 
qiladigan sharoitda korxonalarning kadrlarni tayyorlashga faol kapital sarflashini 
kutish qiyin. Yaponiyada esa, tadbirkorlarning fikricha, korxonaning rivojlanishi 
va yashovchanligining muhim sharti uzoqni koʻzlagan holda kerakli kadrlarni 
korxonada tayyorlashdir. Agar korxona xodimlarining uzoq muddatli bandligidan 
manfaatdor boʻlsa, ularning moslashuvchanlik xususiyatlarini yuqori darajada 
ushlab turishi kerak, shu bilan birga oʻzi ham atrofdagi oʻzgarishlarga tez 
moslashuvchan boʻlishi lozim. Shu sababli yapon korxonalarida kadrlarni 
oʻqitishning maqsadi ishchini tayyorlash hisoblanadi. Bunga rotatsiya va bir ishdan 
boshqasiga oʻtkazish orqali erishiladi.
2. Fikrlovchi malakali ishchini tayyorlash. IVOʻ ishchilarga kerak boʻladigan 
koʻnikma va malakalarni bevosita ishlash jarayonida olishga imkon beradi. Biroq 
yapon korxonalarida IVOʻ bu bilan chegaralanib qolmaydi, faqat boshlangʻich 
bosqichda masalani toʻgʻri qoʻya bilish va hal eta olish xususiyatlarini 
shakllantirishga katta e’tibor beriladi. Korxonada nima aytilgan va buyurilgan 
boʻlsa, buni hamma bajarishi shart. Xodimlar muammoli holatlar toʻgʻrisida oʻz 
fikrlari va takliflarini bildirishlari lozim. Shu sababdan sifat ustidan nazorat va 
oqilona taklif berish boʻyicha tugaraklarga katta e’tibor beriladi, bundan tashqari
ishchilarga lozim boʻlgan paytlarda belgilangan metodikadan voz kechib, oʻz 
ixtiyori boʻyicha harakat qilishga imkon beriladi.
3. Xodimlarga egiluvchan, yoqimli va koʻp vazifali ish sharoitini yaratib 
berish. Teylor va Ford tizimlarining tamoyillariga muvofiq ajratilgan va 
me’yorlashtirilgan ish ishchilarning avtonom boʻlishini ta’minlamaydi, toʻplangan 
tajriba asosida malakani oshirishni inkor etadi va bu bilan mehnatning ta’lim 
berish vazifasini yoʻqqa chiqaradi. 60 yillardagi yuqori iqtisodiy oʻsish davrida 
yapon korxonalari koʻplab miqdorda ishlab chiqarish va ishni ajratilgan holda 
amalga oshirardi.
Lekin koʻplab korxonalar ishni bu tarzda tashkil qilish ishchilar axloqining 
pasayishiga sabab boʻlishiga e’tibor berdi. Natijada ular koʻp ixtisosli ishchilarni 
tayyorlash va ularning har biriga yoqadigan ish berishga intila boshladi. Shu bilan 
birgalikda, yapon jamiyatida roʻy bergan oʻzgarishlar xususan, mikroelektornika 
inqilobi, sifat darajasining ortishi ishchilardan koʻproq texnik bilimni, masalani 
tushunish va hal qila olish qobiliyati boʻlishini talab qildi. Koʻplab korxonalar 
ishchilarning texnik bilimlari va malakalarini oshirishga e’tibor bera boshlashdi.
Soʻnggi yillarda dastgohlarga xizmat koʻrsatish, mahsulot sifati ustidan 
nazorat, mehnat xavfsizligi, “oʻz vaqtida etkazib berish” tizimi sohalari boʻyicha 
xodimlarni ITOʻ asosida oʻqitishning ahamiyati ortib bormoqda. Shu sababli jamoa
rahbarlariga yuqori lavozimli xodimlarga kerakli bilimlar va malakalarni olishlari 
uchun qisqa muddatli tajriba oʻrganish kurslari tashkil etilmoqda.
Kichik va oʻrta firmalar xodimlari tajriba oʻrganish uchun bosh kompaniya, 
dastgoh ishlab chiqaruvchilar va oʻquv yurtlari bilan hamkorlik qiladilar.
Firma ichida oʻqitishga nisbatan davlat siyosati. Urushdan keyingi davrda 
firma ichida oʻqitish borasidagi davlat siyosati 2 asosiy maqsadni koʻzlagan: firma 
ichida ishchilar malakasini oshirishga koʻmak berish hamda ishchilarning malakasi 
va ijtimoiy mavqeini koʻtarish. Bunga erishish maqsadida ta’lim sohasida bir qator 

---

25 
chora-tadbirlar qoʻllandi va nemis professional ta’lim tizimidan model sifatida 
foydalanildi. 1947 yilda qabul qilingan “Mehnat standartlari toʻgʻrisidagi” 
qonunda malakali ishchilar tayyorlash tartibi belgilandi. Amaliy va ilmiy 
asoslangan standartlar boʻyicha, malakali instruktorlar rahbarligida ayrim 
mutaxassisliklar ishchilarini 3 yil mobaynida muntazam oʻqitish moʻljallangan. 
198 yilda “Kasbiy oʻqitish toʻgʻrisida” qonun qabul qilindi. Agar tadbirkorlar oʻz 
ishchilarini davlat tomonidan tasdiqlangan standartlar asosida oʻqitsa, u holda ular 
davlat tomonidan ragʻbatlantirilardi.
Rasman sertifikatlashtirilgan firma ichida oʻqitish tizimida oʻquvchilar soni 
1960 yilda keskin orti va 1970 yilga kelib eng yuqori choʻqqisiga chiqdi (93 ming 
kishiga etdi). Rasman sertifikatlashtirilgan kasbiy oʻqitish tizimi oʻz moddiy 
ahvollari tufayli yuqori oʻrta maktablarda oʻqishni davom ettira olmaydigan 
bitiruvchilarni ham malakali xodimlar boʻlib etishishini ta’minlab berdi.
Lekin yuqori oʻrta maktablarda oʻqituvchilar sonining oʻsishi bilan rasman 
sertifikatlashtirilgan kasbiy oʻqitish oʻquvchilar etishmasligi muammosiga duch 
keldi. Bundan tashqari, yuqori oʻrta maktablar bitiruvchilari uchun bu oʻqitish 
kerak emas edi va ular kasbni tez oʻzlashtira olardilar. 70-yillarda rasman 
sertifikatlashtirilgan firma ichida oʻqitish tizimi tanazzulga yuz tuta boshladi. 
Mehnat vazirligi yangi bir yillik oʻqitish standartini joriy qilish va boshqa chora-
tadbirlar bilan bu jarayonni toʻxtatib qolishga harakat qildi. Lekin bu tanazzulning 
oldini olish imkoni boʻlmadi va 1992 yilga kelib, oʻquvchilar soni 24 kishini 
tashkil etdi. 
Shunday qilib, uzoq muddatli oʻqitish asosida malakali ishchilarni 
tayyorlovchi korxonalarning soni kamaydi. Biroq soʻnggi yillarda texniklarni 
oʻqitish maqsadida firma kollejlarini ochgan korxonalar soni ortib bormoqda. 1986 
yildan beri ochilgan bu kabi kollejlar soni 12 taga etdi, bundan tashqari yana 8 ta 
kollej bir vaqtning oʻzida bir necha firmalar tomonidan xodimlarni oʻqitishda 
foydalanilmoqda. 
Bunday sharoitda davlat tomonidan standartlashtirilgan kasbiy oʻqitishni 
kengaytirishga yoʻnaltirilgan chora-tadbirlar shubhasiz, oʻz samaradorligini 
yoʻqotdi va ishlab chiqarish sohasida kadrlar tayyorlash usulida katta oʻzgarishlar 
roʻy berdi. Oldin oʻqitishga sarflanadigan kapitallar koʻproq yangi ishga 
olinganlarni uzoq muddatli tayyorlab borishga yoʻnaltirilgan boʻlsa, asta-sekin turli 
toifadagi ishchilarni qisqa muddatli oʻqitishga e’tibor berila boshladi. Shu bilan 
birga kasbiy oʻqitishning asosini IVOʻ tashkil etadi, deb oʻylovchi korxonalardan 
farqli oʻlaroq mehnat vazirligi bu borada boshqacha fikrda edi. Vazirlik fikriga 
koʻra, firma ichida oʻqitishning asosida auditoriyalar va oʻquv laboratoriyalarida 
maxsus tashkil etiladigan tizim yotishi lozim. 
1969 yilda kasbiy oʻqitish toʻgʻrisidagi qonunga oʻzgartirishlar kiritiladi va 
yangi oʻqitish tizimini tashkil qilish belgilandi. Bu uzluksiz umrbod ta’limga 
muvofiq ishchilar professional mansablarining qaysi bosqichida boʻlishiga qarab, 
shunga mos ravishda oʻqitilishlari lozim. Yangi tizimda oʻqitishning tayanch 
tayyorlov, malaka oshirish, qayta tayyorlash va boshqa shakllari tartibga solindi. 
Uzluksiz, umrbod ta’lim tizimini mustaxkamlash uchun moddiy asos talab 
etilardi. Shu sababli, 1974 yil bandlik sugʻurtasida qoʻshimcha toʻlovlarni joriy 

---

26 
etish hisobiga oʻqitishni subsidiyalovchi maxsus jamgʻarma tashkil etildi. Hozirgi 
kunga kelib, ish haqi fondining 0,3 %ni ish beruvchilarning bandlik sugʻurtasiga 
ajratadigan toʻlovlari tashkil etadi.
Bundan tashqari, 1982 yildan boshlab, uzluksiz umrbod ta’lim va ilmiy-
texnik taraqqiyotni qoʻllab-quvvatlovchi tizim joriy etildi. Bu tizimga muvofiq, 
tadbirkorlikning oʻrta va katta yoshli ishchilarni oʻqitishga qiladigan xarajatlari 
qisman subsidiyalashtiriladi.
1984 yilda mavjud “Kasbiy oʻqitish qonuni” “Inson resurslarini kasbiy 
rivojlantirish toʻgʻrisida qonun”ga almashtirildi. Asosiy maqsadi “koʻk yoqali” 
ishchilarni oʻqitishga moʻljallangan oldingi qonundan farqli ravishda, yangi qonun 
barcha ishchilarni (“oq yoqali” – muhandis texniklar ham kiradi) kasbiy 
qobiliyatlarini rivojlantirishga qaratilgandi. Bundan tashqari, yangi qonun turli 
uzluksiz umurbod oʻqitish tizimlarini rivojlantirishga yordam berdi va ular davlat 
tomonidan belgilangan oʻqitish standartlari bilan chegaralanib qolmadi. 
Korxonalarda “inson resurslarini” kasbiy rivojlantirish boʻyicha mas’ul kishini 
belgilash qoidasi joriy etildi. Axborot va tajriba almashish maqsadida 
oʻtkaziladigan konferentsiyalarga subsidiyalar ajratila boshladi. Bundan tashqari, 
korxonalarni oʻqitishning samarali usuli toʻgʻrisida axborotlar bilan ta’minlovchi 
markazlar ish boshladi. 
Xorijiy mеnеjmеnt monopolistik kapitalizm davrida vujudga kеlgan. Uning 
shakllanishidan oldin boshqaruv vazifalarining ajratilishi, unga xos boʻlgan boshqaruv 
mеhnatining tarqalishi, uning maxsus nazariy asos yaratilishiga extiyoj oʻsishi yoʻz bеrdi. 
Mеnеjmеnt nazariyasini asoschilari Tеylor, Ford, Gilbеrt, Emеrson, Fayol va 
boshqalardir. Boshqaruv nazariyasining tarixan dastlabki yoʻnalishi «klassik» 
(an'anaviy) maktab nomini olgan. Bu maktabning vujudga kеlishida amеrikalik muxandis 
va tadqiqotchi Frеdеrik Tеylorning xizmati katta. Tеylor xizmat pogonasining barcha 
darajalarini AQSHdagi Bstlеgеmdagi yirik mеtallurgiya korxonasining kichik 
xizmatchsidan boshqaruvchisigacha boʻlgan lavozimlarni egallagan. U birincqilar 
qatorida ishlab chiqarishning ayrim jarayonlarini tashkil etish xamda butun korxonani 
boshqarishga ilmiy yondoshishni qoʻlladi. Uning «Korxonani ilmiy boshqarish
asoslari», «Boshqarishni ilmiy tashkil etishning tamoyil va usullari», «Sanoat 
korxonalarini ma'muriy-tеxnikaviy tashkil etish» kabi mashxur asarlari xorijda chop 
etilgan ishlab chiqarishni boshqarishni ilmiy tashkil etish boʻyicha adabiyotlarning katta 
tuplamiga asos soldi. Tеylor mеhnat jarayonlarini maxsus funktsional boshqarish 
zarurligini asoslab bеrdi, jismoniy mеhnat bilan bir katorda ishlab chiqarishni tashkil 
etishni tarkibiy unsurlarga ajratib koʻrsatishga xarakat qilgan tomonidan ishlangan 
sxеmada oʻlda-joʻlda, pala-partish ishlash mumkin emasligi, xar bir narsa oldindan 
uylangan, ishning barcha shartlari va usullari oldida aniq, bеlgilangan boʻlishi aks 
ettirilgan(1-rasm).

---

27 
Shu bilan birga Tеylor bu sifatlarning barchasiga ega boʻlgan kishini topish juda 
mushqul ekanligini aytgan. Koʻpchilik faqat uchta sifatga ega boʻladi - ular oddiy ish 
xaqi toʻlanadigan ishga olinishi mumkin. Bu sifatlarning toʻrttasiga ega boʻlgan kishi 
nisbatan koʻp xaq toʻlanadigan ishga olinishi kеrak. Bеshta sifatni oʻzida jam etgan 
kishini topish ancha mushkul, olti, еtti, sakkiz sifatga ega kishini topib boʻlmaydi. Agar 
yuqorida sanab oʻtilgan toʻqqiz sifatga ega boʻlgan kishi topilsa, uni usta lavozimiga 
emas, boshqaruvchi lavozimiga qabul qilish lozim. Tеylor ayniqsa ish joylarini tashkil 
etish ishlashning maqbul usullarini tanlash, aniq vazifalarni bеlgilash, kishilarni toʻgri 
tanlash va ishga qoʻyishga aloxida axamiyat bеrardi. U tomonidan ishlab chiqarishni 
boshqarish boʻyicha qator tavsiyalar ishlangan. Masalan, u boshqarish boʻyicha 
faoliyatning 8 ta vazifasini ajratib koʻrsatgan: 
-Ishlarni bajarish va taksimlash tartibi; 
-Chizmalar va qoʻllanmalarni tuzish; 
-Vaqtni mе'yorlash va mеhnatga xaq toʻlash; 
-Intizomga rioya qilish; 
-Ish uslublarini bеlgilash; 
-Uskunalar ish tartibiga rioya qilish; 
-Uskunalarni ta'mirlash va saqlash; 
-Sifatni nazorat qilish. 
Tеylorning funktsional boshqaruv tizimi xozirgi davrda sanoatda qoʻllanilmasada, 
boshqarish jarayonini funktsional taqsimlash goyasidan boshqarishning tartibli (linеyniy) 
tizimidan xam foydalanadi. Tеylor ma'muriyat va ta'minlovchi ijtimoiy jixatlarni xisobga 
olish muhimligini ta'kidlab, bu ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishning muhim 
tamoyillaridan biri ekanligini aytgan. U ijtimoiy dеmagogiya usullarini inkor etmay, 
ulardan foydalanishni tavsiya qilgan. U ishcqilar va tadbirkorlar urtasida «sinfiy 
xamjixatlik»ni ta’minlash, ular urtasida munozaraga yoʻl quymaslik zaruriyatiga 
tayangan va uni mеnеjmеntning eng mеxim vazifalaridan biri dеb xisoblagan.tеylor 
fikriga binoan, bunday vazifani faqat ilmiy jixatdan tashkil etilgan boshqaruv tizimi - 
mеnеjmеnt nazariyasigina xal etishi mumkin. 
Tеylorizm ilmiy boshqaruv xarakatini boshlab bеrdi. Bu xarakat AQSHni qamrab