Mavzu: Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish sharoitini

Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik.

Ushbu faoliyat o'tmishdan saboq oladigan korxona tashkilotini shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. strategik qarorlar. Tajribadan o'rganish qobiliyati korxonaga o'zining strategik yo'nalishini to'g'ri sozlash va strategik menejment sohasida professionallikni oshirish imkonini beradi. Katta menejerning roli shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko'ra ko'proq, u ushbu jarayonni amalga oshirish, integratsiya qilish va baholashda ham ishtirok etadi.
Rejalashtirishdagi eng muhim qarorlardan biri bu tashkilotning maqsadini tanlashdir. Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi missiya sifatida belgilanadi va boshqa barcha maqsadlar uni amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan. Missiyaning ahamiyatini oshirib bo'lmaydi. Ishlab chiqilgan maqsadlar boshqaruv qarorlarini qabul qilishning keyingi butun jarayoni uchun mezon bo'lib xizmat qiladi. Agar menejerlar tashkilotning asosiy maqsadini bilmasalar, ular eng yaxshi alternativani tanlash uchun mantiqiy boshlanish nuqtasiga ega bo'lmaydilar. Faqat rahbarning shaxsiy qadriyatlari asos bo'lib xizmat qilishi mumkin, bu esa sa'y-harakatlarning tarqalishiga va maqsadlarning noaniqligiga olib keladi. Missiya firmaning holatini batafsil bayon qiladi va rivojlanishning turli darajalarida maqsad va strategiyalarni aniqlash uchun yo'nalish va mezonlarni taqdim etadi. Missiyani shakllantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
qaysiligini aniqlash tadbirkorlik faoliyati firma jalb qilingan;
tashqi muhit bosimi ostida kompaniyaning ishlash tamoyillarini aniqlash;
kompaniya madaniyatini ochib berish.
Firma missiyasi shuningdek, iste'molchilarning asosiy ehtiyojlarini aniqlash va kelajakda firmani qo'llab-quvvatlaydigan mijozlarni yaratish uchun ularni samarali qondirish vazifasini o'z ichiga oladi.
Ko'pincha biznes rahbarlari o'zlarining asosiy vazifasi foyda olish deb hisoblashadi. Haqiqatan ham, ba'zi ichki ehtiyojlarni qondirish orqali firma oxir-oqibat omon qolishi mumkin bo'ladi. Ammo foyda olish uchun kompaniya bozor kontseptsiyasiga qiymat yondashuvlarini hisobga olgan holda o'z faoliyat muhitini kuzatishi kerak. Missiya tashkilot uchun katta ahamiyatga ega va yuqori menejmentning qadriyatlari va maqsadlarini unutmaslik kerak. Bizning tajribamiz tomonidan shakllantirilgan qadriyatlar etakchilarni tanqidiy qarorlar qabul qilish zarurati bilan duch kelganda boshqaradi yoki yo'naltiradi. G'arb olimlari boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ta'sir ko'rsatadigan oltita qiymat yo'nalishini o'rnatdilar va bu yo'nalishlarni maqsadli imtiyozlarning muayyan turlari bilan bog'ladilar.
Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi.
Aniq va o'lchanadigan maqsadlar (bu keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq ma'lumot bazasini yaratishga imkon beradi).
Maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish (bu erda nafaqat kompaniya nimaga erishmoqchi ekanligini, balki natijaga qachon erishish kerakligini ham tushunish kerak).
Maqsadga erishish (tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qiladi); erishish qiyin bo'lgan maqsadni qo'yish halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.
O'zaro qo'llab-quvvatlovchi maqsadlar (bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak).
Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar ular to'g'ri shakllantirilsa, samarali institutsionallashtirilsa, butun tashkilot bo'ylab yuqori boshqaruv tomonidan e'lon qilinsa va boshqarilsa.
Korxonaning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining aniq ifodalangan sababi - uning vazifasi sifatida belgilanadi. Ushbu missiyani amalga oshirish uchun maqsadlar ishlab chiqilgan.
Missiya korxonaning holatini batafsil bayon qiladi va turli tashkiliy darajalarda maqsad va strategiyalarni belgilash uchun yo'nalish va ko'rsatmalar beradi. Kompaniyaning missiyasi bayonotida quyidagilar bo'lishi kerak:
1. Korxonaning asosiy xizmatlari yoki mahsulotlari, asosiy bozorlari va asosiy texnologiyalari nuqtai nazaridan vazifasi.
2. Korxonaning ishlash tamoyillarini belgilovchi firmaga nisbatan tashqi muhit.
3. Tashkilot madaniyati. Korxonada qanday turdagi mehnat muhiti mavjud?
Ba'zi rahbarlar hech qachon o'z tashkilotining missiyasini tanlash va belgilash haqida qayg'urmaydilar. Ko'pincha bu missiya ularga aniq ko'rinadi. Agar siz oddiy kichik biznes egasidan uning vazifasi nima ekanligini so'rasangiz, javob: "Albatta, daromad olish". Ammo agar siz ushbu masala bo'yicha yaxshilab o'ylab ko'rsangiz, foydani umumiy vazifa sifatida tanlashning nomuvofiqligi aniq bo'ladi, garchi bu shubhasiz muhim maqsaddir.
Foyda korxonaning butunlay ichki muammosidir. Tashkilot ochiq tizim bo'lganligi sababli, u o'zidan tashqari ba'zi bir ehtiyojni qondirsagina omon qolishi mumkin. Omon qolish uchun zarur bo'lgan foyda olish uchun firma o'zi faoliyat yuritayotgan muhitga e'tibor berishi kerak. Shuning uchun boshqaruv tashkilotning umumiy maqsadini aynan shu muhitda izlaydi. Missiyani tanlash zarurati tizim nazariyasi rivojlanishidan ancha oldin taniqli rahbarlar tomonidan tan olingan. Foyda muhimligini yaxshi biladigan lider Genri Ford Fordning missiyasini odamlarga arzon transport bilan ta'minlash deb belgilagan.
Tashkilotning foyda kabi tor missiyasini tanlash menejmentning qaror qabul qilishda maqbul alternativalarni o'rganish qobiliyatini cheklaydi. Natijada, asosiy omillar hisobga olinmasligi va keyingi qarorlar tashkilot faoliyatining past darajasiga olib kelishi mumkin.
Korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.
1. Birinchidan, maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment kelajakdagi qarorlar va taraqqiyot uchun aniq asos yaratadi.
2. Aniq prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyati hisoblanadi. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.
3. Maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.
4. Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak - ya'ni. bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.
Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, keyin ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini ta'minlasa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni shakllantirishda ishtirok etsa va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini aks ettiradigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi.
Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Korxona muvaffaqiyatiga haqiqiy hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak:
Aniq va o'lchanadigan maqsadlar;
Maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish;
Erish mumkin bo'lgan maqsadlar.
Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.
O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:
Joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;
Firmaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash; raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;
Rejalarni o'zgartirish orqali kompaniya maqsadlariga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.
Tashqi muhitni tahlil qilish firmadan tashqaridagi omillarni nazorat qilishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat qilish vaqti, kutilmagan vaziyatlarni rejalashtirish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qayerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun rahbariyat nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:
1. Iqtisodiy omillar. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki iqtisodiyotning holati firma maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro to‘lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko'rsatishi mumkin.
2. Siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi; Shuning uchun davlat amal qilishi kerak normativ hujjatlar mahalliy hokimiyat organlari, shtat sub'ektlarining hokimiyatlari va federal hukumat.
3. Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf hisoblanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografiya va bozorga kirish qulayligi kiradi.
4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari tashkilotni yo'q qiladigan "kelajakdagi zarba" ga duch kelmaslik uchun ehtiyot bo'lishi kerak.
5. Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga oid binolarni ko'rib chiqish, raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o'rganish.
6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabatlari, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.
7. Xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.
Bu. tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat asosiy narsalarni to'liq tushunishi kerak tashqi muammolar balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklari haqida ham.
Menejerlar tashqi muhitni uchta parametr bo'yicha baholaydilar:
1. Joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir etuvchi o'zgarishlarni baholang
2. Firmaning joriy strategiyasiga qanday omillar tahdid solayotganini aniqlang.
3. Rejani tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun qaysi omillar ko'proq imkoniyatlar yaratishini aniqlang.
Atrof-muhit tahlili - strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash maqsadida korxonadan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayoni. Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni oldindan ko'rish, mumkin bo'lgan tahdidlarni rejalashtirish va o'tmishdagi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.
2.1 strategik prejalashtirish va biznes muvaffaqiyati
Ba'zi tashkilotlar va korxonalar ko'p rasmiy rejalashtirishsiz ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatni ta'minlamaydi. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha muhim omillarni yaratishi mumkin.
Hozirgi o'zgarishlar va bilimlarning o'sish sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat korxonaning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qiladigan darajada, tashkilot ichida umumiy maqsadlar birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda sanoatda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.
Strategik rejani amalga oshirish.
Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda mazmunli bo'ladi.
Asosiy umumiy strategiya tanlangandan so'ng, uni boshqa tashkiliy funktsiyalar bilan birlashtirish orqali amalga oshirish kerak.
Strategiyani bog'lashning muhim mexanizmi rejalar va yo'riqnomalarni ishlab chiqishdir: taktikalar, siyosatlar, protseduralar va qoidalar.
Taktikalar qisqa muddatli maxsus strategiyalardir. Siyosat harakatlar va qarorlar qabul qilish uchun umumiy ko'rsatmalar beradi. Protseduralar muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni belgilaydi. Qoidalar muayyan vaziyatda nima qilish kerakligini aniq belgilaydi.
Strategik rejani baholash.
Strategik rejani ishlab chiqish va keyinchalik amalga oshirish oddiy jarayon kabi ko'rinadi. Afsuski, juda ko'p tashkilotlar rejalashtirishda "zudlik bilan amalga oshirish" usulini qo'llaydi va halokatli muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Strategik rejani doimiy ravishda baholash rejaning uzoq muddatli muvaffaqiyati uchun muhim ahamiyatga ega.
Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Baholash jarayoni strategiyani tuzatish uchun qayta aloqa mexanizmi sifatida ishlatiladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda o'tkazilishi kerak. To'g'ri ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda beshta savolga javob berish kerak:
1. Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi?
2. Strategiya xavfning maqbul darajasini o'z ichiga oladimi?
3. Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun yetarli resurslarga egami?
4. Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi?
5. Bu strategiya firma resurslaridan foydalanishning eng yaxshi usulimi?
Har qanday mulk shaklidagi va xo‘jalik faoliyatining har qanday ko‘lamidagi korxona uchun xo‘jalik faoliyatini boshqarish, strategiyani belgilash va rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalari rahbarlari bunday qarorlar oqibatlarining noaniqligi sharoitida, bundan tashqari, iqtisodiy, tijorat bilimlari va yangi sharoitlarda amaliy tajribaga ega bo'lmagan holda, biznes qarorlarini qabul qilishga majbur.
Korxonalar faoliyat yuritadigan ko'plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf bilan tavsiflanadi, chunki iste'molchilarning xatti-harakatlari, raqobatchilarning pozitsiyasi, sheriklarni to'g'ri tanlash to'g'risida etarli ma'lumot yo'q, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olish uchun ishonchli manbalar mavjud emas. Bundan tashqari, rus menejerlari bozor sharoitida firmalarni boshqarish tajribasiga ega emaslar. Rossiya korxonalarining marketing faoliyatida ko'plab muammolar mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari aholi va iste'molchi korxonalarning samarali talabi bilan cheklanganligini his qiladilar. Marketing masalasi korxonalar boshqaruvini bevosita nazorat qilish doirasiga kirdi. Qoidaga ko'ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari mavjud emas edi va yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik masalalarni hal qilishlari kerak, chunki ko'pchilik allaqachon o'z mahsulotlari bilan omborlarni to'ldirish va ularga bo'lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelishgan. Bozorda mahsulotlarni sotish strategiyasi noaniq bo'lib qoldi. Assortimentni o'zgartirishga harakat qilib, sanoat mahsulotlari ishlab chiqaradigan ko'plab korxonalar iste'mol tovarlariga o'tishni boshladilar. Agar ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab chiqarilsa, u holda ba'zi hollarda korxonalar ushbu mahsulotlarni iste'mol qiladigan bo'linmalarni rivojlantiradilar. Assortimentni qayta tiklagan holda, korxonalar sotishni oldindan bashorat qila boshladilar va o'z mahsulotlari iste'molchilarini topdilar.
Iste'molchilarni tanlashda menejerlar quyidagilarni hisobga oladilar: to'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi iste'molchi bilan aloqa, mijozning to'lov qobiliyati. Yangi iste'molchilarni izlash, yangi bozorlarni o'zlashtirish korxona uchun juda dolzarb bo'lib qoldi (ba'zi menejerlar o'zlari yangi iste'molchilarni qidirmoqdalar).
Shuningdek, yangi hodisa qayd etildi - korxonalarning yangi tijorat tuzilmalari bilan aloqasi, ular ko'pincha korxona mahsulotining bir qismini sotadi, qolganlari esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, korxona ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlashning barcha murakkab masalalari bo'yicha firmaga murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus voqeligida mahsulotga bo'lgan ichki samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta'minlash taktikalaridan biri bo'ldi. xalqaro bozor. Biroq, bu faqat o'z mahsulotlarining raqobatbardoshligini ta'minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan korxonalar uchun mumkin.
Shunday qilib, korxona faoliyatini boshqarish va strategik boshqarish iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, imkon qadar tezroq hal qilinishi kerak bo'lgan ko'plab muammolar va muhim kamchiliklar mavjud, bu esa, o'z navbatida, Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirish va progressiv rivojlanishga erishish imkonini beradi.
3. Yangi mahsulotlarni joriy etish
Ishlab chiqarish va sotish mavjud assortimentga qo'shiladigan yangi xususiyatlarga ega bo'lgan mahsulot odatda yangi mahsulot deb ataladi. Mavjud mahsulotlar uchun oddiy yaxshilanishlar bu erda kiritilmagan. Yangi mahsulotlar butunlay yangi mahsulot yoki mahsulotning o'zini o'zgartirmasdan, yangi qurilmalar, mexanizmlarning kombinatsiyasi bo'lishi mumkin.
Innovatsion jarayonning maqsadlarini quyidagicha umumlashtirish mumkin:
1) muammoning yangi texnik echimini topish - ixtiro yaratish;
2) ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarini olib borish;
3) mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish;
4) sotishni parallel tayyorlash va tashkil etish;
5) yangi mahsulotni bozorga chiqarish;
6) texnologiyani uzluksiz takomillashtirish, mahsulotning raqobatbardoshligini oshirish orqali yangi bozorlarda birlashish.
Innovatsion faoliyat organik qismdir marketing faoliyati firmalar. Bu, ayniqsa, fanni ko'p talab qiladigan mahsulotlar ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan firmalar uchun to'g'ri keladi. Ular ilmiy-tadqiqot va marketing xizmati o'rtasida ayniqsa yaqin aloqada.
Ar-ge bo'limlari iste'molchilardan keladigan g'oyalar va ishlanmalarning transformatoriga aylanadi. Ular mahsulot marketingi dasturlarini ishlab chiqishda faol ishtirok etadilar. Ehtiyojlarni o'rganish va ilmiy-tadqiqot ishlari o'rtasida teskari aloqa mavjud bo'lib, bu ITI jarayonida iste'molchilarning talablarini imkon qadar ko'proq hisobga olish va yangi mahsulotning texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini ularga mos ravishda moslashtirish imkonini beradi. ularni optimallashtirish.
3 .1 Yangi mahsulotni bozorga chiqarish bosqichlari
strategik rejalashtirish mahsulotlari innovatsiyasi
Innovatsion jarayon jarayonida korxona yangi potentsial imkoniyatlarni yaratadi, ularni baholaydi, eng kam jozibadorlarini yo'q qiladi, iste'molchining ular haqidagi tasavvurini o'rganadi, mahsulotlarni ishlab chiqadi, ularni sinovdan o'tkazadi va bozorga chiqaradi.
Ushbu uzoq jarayonni aniq belgilangan bosqichlardan iborat deb hisoblash mumkin, ularning har birida tegishli asosli qarorlar qabul qilish kerak. Innovatsion jarayonning asosiy bosqichlarini nomlaylik: - g'oyalar generatsiyasi; - g'oyalarni tanlash; - kontseptsiyani ishlab chiqish va uni tekshirish; - iqtisodiy tahlil; - mahsulotni ishlab chiqish; - sinov marketingi; - tijorat amalga oshirish.
Yangi mahsulotni ishlab chiqish aniq rejalashtirilgan bo'lishi va yangilikni yaratishning har bir bosqichini diqqat bilan ishlab chiqish kerak.
Bunday yondashuv innovatsiyalarni ishlab chiqish vaqtini ko'paytirishga va ularning narxining oshishiga olib keladi. Eslatib o'tamiz, eng qimmat innovatsion jarayonning yakuniy bosqichlari. Ehtiyotkorlik va tizimli rejalashtirish bilan kamroq istiqbolli g'oyalarni yo'q qilish erta sodir bo'ladi, bozorda muvaffaqiyatsizlikka olib keladigan sabablarning aksariyati o'z vaqtida bartaraf etiladi va vaqt va pul sezilarli darajada tejaladi.
Shunday qilib, maxsus o'tkazilgan tadqiqotlar natijalariga ko'ra, 1969 yilda Amerika sanoat kompaniyalari bitta muvaffaqiyatli yangilikni olish uchun yangi mahsulot uchun o'rtacha 58 ta g'oya bilan ishlashni boshlashlari kerak edi. 1981 yilda esa aynan shu firmalarga bitta muvaffaqiyatli mahsulot olish uchun atigi 7 ta g‘oya kerak edi. Ushbu yaxshilanish (va sezilarli xarajatlarni tejash) ushbu ishning har bir bosqichida yangilikni yanada chuqurroq ishlab chiqish natijasi edi.
Biroq, yuqorida aytilganlardan kelib chiqadiki, har bir bosqich xronologik tartibda birin-ketin davom etishi kerak. Ko'pincha ular innovatsion jarayonni parallel-ketma-ket tashkil etishdan foydalanadilar, bu ketma-ket tashkil etish bilan solishtirganda xarajatlar darajasini va ish muddatlarini 15-20 foizga kamaytirish imkonini beradi. Bundan tashqari, parallel ravishda izchil tashkil etish ish prototipni ishlab chiqarish bosqichida takomillashtirish miqdorini sezilarli darajada kamaytirishi kerak.
Biroq, vaqtni qisqartirish uchun bosqichlarni birlashtirish natijasida ko'pincha xatolik deb ataladigan xarajatlar paydo bo'ladi, bu esa innovatsiyalarni joriy etishning dastlabki parametriga nisbatan xarajatlarning oshishiga olib keladi. Bundan ko'rinib turibdiki, innovatsiyalarni boshqarish ham vaqt va xarajatlarning optimal kombinatsiyasini tanlash va ta'minlash uchun mo'ljallangan.
Xulosa
Har qanday innovatsiyani rivojlantirish g'oyalarni shakllantirishdan boshlanadi - yangi mahsulotlarni yaratish imkoniyatlarini doimiy va tizimli izlash. Ushbu bosqich innovatsion jarayonning hal qiluvchi bosqichidir. Bozorda muvaffaqiyat qozonish uchun korxona har qanday g'oyadan, ular paydo bo'lishidan qat'i nazar, foydalanishga qodir boshqaruv mexanizmiga ega bo'lishi kerak.
Innovatsiyalar paydo bo'lishini rag'batlantirgan axborot oqimlarini tahlil qilib, ularning tabiati innovatsiya g'oyasining paydo bo'lishi uchun eng muhim bo'lganlarini ajratib ko'rsatib, tadqiqotchilar "texnologik turtki" va "talab bilan tortish" gipotezalarini ilgari surdilar. ". Ushbu gipotezalarga muvofiq, odatda, ilmiy-texnik (texnologik) va iqtisodiy (tijorat) ma'lumotlar ajralib turadi: birinchisi ma'lum bir muammoni hal qilishning mavjud texnologik imkoniyatlari, ikkinchisi - iste'molchi ehtiyojlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Asosiy omil bu "talabni jalb qilish". Demak, xorijda o‘rtacha 75 foiz hollarda innovatsiyalar manbai bozor omillari hisoblanadi. Bozorga yo'naltirilgan manbalar maxsus so'rovlar (mijozlar so'rovi, guruh muhokamasi, kiruvchi xat va shikoyatlar tahlili) orqali aniqlangan mijozlarning istaklari va ehtiyojlariga asoslangan imkoniyatlarni aniqlaydi. Keyinchalik tadqiqot va ishlanmalar ushbu istaklarni qondirishga qaratilgan bo'lib, natijada rulonli deodorantlar, engil pivo va oson ochiladigan soda qutilari kabi mahsulotlar paydo bo'ladi.