Marketing strategies of textile companies: the case of selected

2.4.3 Defenders 
Defenders  are  organizations  which  narrow  product-market  domain  and  do 
not tend to search outside of their domains for new opportunities. According 
to Miles and Snow (1978), this strategy could work well in a relatively stable 
environment  or  in  the  products  which  do  not  lend  themselves  for  rapid 
innovation.  However,  as  the  textile  industry  is  driven  by  many  forces  such 
as  innovation  and  fashion.  Such  a  strategy  may  result  in  less  profitability 
and hence may not be recommended at all to the companies concerned. 

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2.4.4 Reactors 
These  are  organizations  in  which  top  managers  frequently  perceive  change 
and  uncertainty  occurring  in  their  organizational  environments  but  are 
unable to respond effectively (Miles & Snow, 1978). This may be due either 
to  lack  of  resources  to  withstand  perceived  retaliation  or  inability  to 
effectively define change.   
 
Nowadays,  textile  and  clothing  industry  experience  the  most  turbulent 
chapter  in  its  history  associated  mainly  with  three  forces  that  alter  the 
nature of competition in this sector (Owen, 2001). These forces also change 
the market conditions of firms and the constant market expansions for some 
firms  and  market  shrinkage  for  other  firms.  According  to  Own  (2001),  this 
becomes prominent especially after the Chinese effect on the market in the 
last decade. The recent developments indicate that there are several factors 
which  create  competitive  advantages  within  international  markets  in 
addition  to  this,  Uggla  (2015)  argued  for  critical  factors  which  have 
significant  influences  on  the  business  competitiveness.  These  factors  are 
related  to  marketing  effort,  relative  product  quality,  research  and 
development,  product  innovation,  relative  service  quality  and  product 
availability. The most powerful of these are marketing expenditure, relative 
product quality and level of innovation. But in the textile industry the trend 
is more on innovation.  
 

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The  study  by  (Temiroglu,  2007)  indicates  that  it  is  very  difficult  to  sustain 
market share after very high competitive environment regarding such forces 
as price, quality, and delivery speed. This was further substantiated by the 
recent  study  of  Makasi  (2015)  arguing  that  quality  and  distribution 
effectiveness are the determinant factors in the textile industry. Hence, the  
textile  sector  is  seeking  for  alternative  products  which  in  turn  require 
alternative  manufacturing  systems  and  production  models  and  methods 
(Temiroglu, 2007). 
 
According  to  Zairi  (1994),  the  key  elements  of  competitiveness  include  the 
voice of the customer through current and future demands and the voice of 
the  process  through  establishing  the  organizational  capability  to  deliver 
customer  wants.  These  elements  are  similar  to  (Temiroglu‘s,  2007)  forces. 
The  voice  of  customers  is  the  driving  force  for  innovation  particularly  in 
fashion  oriented  industry  such  as  textile.  It  is  also  possible  to  infer  from 
Zari‘s  statement  that  the  voice  of  customer  will  continue  to  be  the 
determinant  element  in  the  future.  Hence,  any  marketing  strategy 
formulation should take into account this determinant factor in these days‘ 
dynamic global market.