Korniza: aftësi për të ardhmen perspektiva

Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës dhe zhvillimi i skenarit mund të organizohen gjithashtu në dy seminare, bazuar në kuadrin kohor.

Skica e seminarit⁸ (të paktën 1.5 ditë)

Struktura e propozuar e përgjithshme do të ishte:

• 
  prezantimi i aspekteve të sistemit që kërkojnë ndryshim;
  
• 
  përdorimi i skenareve për të eksploruar si është sistemi dhe ku duam nje që të jetë;
  
• 
  pyetja për sistemin e institucioneve (organizatat, agjensitë dhe mekanizmat) a është i aftë të sjellë rezultate dhe krahasoji me çfarë është e mundur nën rrethana ideale;
  
• 
  përdorimi i këtij diskutimi për të kuptuar sfidat e natyrës sistemike që kanë nevojë të adresohen dhe propozimi i arnave, zgjidhjeve, rregullimeve, etj.
  

⁸Skica e aktivitetit është një propozim që duhet të përshtatet me kushtet sopecifike të vendit në fjalë.
Dita 1

Seksioni i mëngjesit

• 
  Uroju mireardhjen pjesëmarrësve dhe rithekso procesin e përgjithshëm dhe qëllimin e takimit.
  
• 
  Prezanto rezultatet e hartëzimit të strategjive (për shembull me analizën e boshllëqeve dhe të mbivendosjeve).
  
• 
  Hap një diskutim plenar për sitemin dhe kapacitetet e tij.
  
• 
  Prezanto seksionin, qëllimin e tij dhe metodologjinë.
  
• 
  Jep mendime mbi tedencat dhe shformuesit e tedencave (duke përdorur STEEPV, me një dokument inputesh të pregatitur si rezervë).
  
• 
  Kategorizo tedencat dhe shformuesit e tedencave (për shembull, të brendshme/të jashtme, të parashikueshme/të paparashikueshme) me idenë për të krijuar 2-4 seksione të skenarëve paralelë.
  

Seksioni i mbasdites

• 
  Seksionet e skenarëve të shformuar (situata aktuale kundrejt asaj ideale, seksione paralele, dhënia e mendimeve për veprimet), të organizuara në 3-4 grupe pune paralele.
  
• 
  Prezantimi dhe diskutimi i rezultateve të grupeve të punës.
  
• 
  Kokteili i rrjetëzimit.
  

Dita 2

Seksioni i mëngjesit

• 
  Lista e sfidave kryesore.
  
• 
  Prioritizimi i tyre, për shembull, bazuar në rëndësinë e përdorimit të votimit, ose përdorimi i qasjes së katër-katrorëve bazuar në ndikim krahasuar me vështirësitë dhe kostot e zbatimit ose me një qasje më komplekse me shumë kritere.
  
• 
  Diskutimi i implikimeve të kësaj për qasjen mbarë-sektoriale.
  
• 
  Rishiko rezultatet e ditës.
  
• 
  Prezanto hapat e ardhshme.
  

Hapi 7. Analizë më e thellë e sektorit të ZHBNJ

Ky hap kërkon zhvillimin e një skenari/vizioni të suksesshëm, një hartë dhe një plan veprimi për aftësitë. Në këtë fazë për pjesëmarrsit KORNIZA dhe Perspektiva po integrohen tek njëra-tjetra për:

• 
  një pamje të përbashkët se si do të jetë sistemi i aftësive;
  
• 
  ndërgjegjësimin se sa shpejt ndryshojnë nevojat për aftësi në të ardhmen;
  
• 
  kuptimin e ndikimit që kjo do të ketë mbi aktorët e sistemit dhe nevojën e tyre për të evoluar jo për t’ju përgjigjur ndryshimit por ndodhjes së tij në të ardhmen;
  
• 
  një pamje e përbashkët për kapacitetet strategjike që duhen për të parashikuar ndryshimin dhe për të ndsryshuar në përputhje me të.
  

Ishte e mundur në parim të kombinohej Hapi 6 (Analiza e tedenca dhe faktorëve nxitës dhe zhvillimi i skenarit) dhe Hapi 7 (Analizë e thelluar e sektorit të ZHBNJ). Kjo ishte e nevojshme në disa raste për shkak të kuadrit kohor, por do të ishte e preferueshme që ato të mbaheshin të ndara. Kapacitet strategjike janë një çështjeve e brendshme që është më shumë krituke për disa aktorë se sa për të tjerët. Ato janë të ndara nga zhvillimi i vizionit për nevojat për aftësi në të ardhmen, dhe duhet të bazohen mbi eksperiencë në trajtimin e këtij problemi.

Hapi 8. Zhvillimi i një vizioni të përbashkët dhe harta (seminari)

Duke përdorur inpute nga seminare të mëparshme, kjo fazë do të fokusohet në zhvillimin e një vizioni të përbashkët dhe hartës. Çështjet dhe konkluzionet e identifikuara më parë prezantohen në mënyrë më të rafinuar për pjesëmarrësit, të cilët ftohen të imagjinojnë llojin e sistemit të aftësive që do të nevojitet në 2020. Kjo do të ndiqet nga ushtrimi i hartëzimit që tregon hapat/veprimet kryesore që duhen për të lëvizur nga situata aktuale për në pozicionin e dëshiruar në 2020.

Aktiviteti i vizionit dhe hartës

Qëllimi i këtij takimi është të:

• 
  zhvillojë një vizion se si duhet të jetë sistemi i aftësive në vitin 2020;
  
• 
  skicojë hapat e ndërmjetëm që kërkohen për të arritur këtë (hartëzimi funksional);
  
• 
  skicojë mjetet për të arritur këtë (harta e programimit).
  

‘Harta e programimit’ i referohet fondeve kombëtare, zhvillimit të planeve të organizatave, zhvillimit të planit kombëtar dhe mundësive të donatorëve që do të mbështesin zbatimin e hartës.

Një mënyrë për të përmbledhur vizionin për të ardhmen e sistemit të aftësive është të përshkruhet lloji i sistemit që dikush do të dontë të vendoste për vitin 2020.

Për sa i përket dokumentave input për këtë aktivitet, është e rëndësishme të përgatitet struktura paraprakisht për të shërbyer si rezervë në rast se pjesëmarrësit kanë vështirësi për të zhvilluar hartën e tyre. Megjithatë pjesëmarrësit janë të inkurajuar dhe të mbështetur të zhvillojnë një hartë gjatë seminarit. Pas aktivitetit, outputet nga seminaret përdoren për të zhvilluar dhe finalizuar dokumentin e vizionit dhe hartën me listën e veprimeve prioritare.

Skica e seminarit (2 ditë)

Dita 1

Seksioni i mëngjesit

• 
  Uroju mirëseardhjen pjesëmarrësve dhe rithekso procesin e përgjithshëm dhe qëllimin e takimit.
  
• 
  Prezanto kornizën strategjike për diskutimin e sistemit të aftësuve dhe problemin origjinal.
  
• 
  Prezanto rezultatet e seminareve të mëparshme: lista prioritare e sidave të zhvillimit.
  
• 
  Kategorizo sfidat e zhvillimit (duke përdorur për shembull tre kategori – qeverisja, ndërtimi i kapaciteteve dhe mundësitë ndërkombëtare).
  

Seksioni i mbasdites

• 
  Seksione të vogla pqr të zhvilluar vizione alternative (tre grupe).
  
• 
  Seksione në grup për të diskutuar meritat e secilës dhe për të zhvilluar konsensus.
  
• 
  Hidh ide dhe formulo një vizion të përbashkët.
  

Dita 2

Seksioni i mëngjesit

• 
  Prezantimi i aktivitetit për hartën.
  
• 
  Seksione ndërvepruese paralele bazuar së segmentimin e detyrave sipas kategorisë së sfidave.
  
• 
  Seksioni plenar për të prezantuar rezultatet dhe diskutuar prioritetet.
  

Seksioni i mbasdites

• 
  Lehtëso konsolidimin e tre planeve të veprimit (nga të tre grupet paralele) dhe diskutimin.
  
• 
  Përmblidh seksionin dhe prezanto hapat e ardhshëm.
  
• 
  Aktivitet rrjetëzimi.
  

Tabela 7:Vizioni, prioritetet dhe harta

Detyra	Përshkrimi
Vizion	Vizion shpreh një situatë të dëshiruar të çështjeve në të ardhmen, duke treguar se ku dëshiron vendi të jetë në lidhje me kapitalin e tij njerëzor (Çfarë aftësish do të ketë vendi në 2020?'). Ky vizion duhet të jetë ambicioz dhe të ndahet me aktorët kryesorë. Formati: Vizioni duhet të jetë i shkurtër, i mirë-formuluar dhe cilësor,në një tekst 5-10 rreshta. Ai duhet të jetë tërheqës dhe i lehtë për t’u kuptuar, dhe duhet të frymëzojë aktorët për të ndërmarrë veprime drejt situatës së dëshiruar.
Prioritetet	Një numër i kufizuar prioritetesh që janë të lidhura me arritjen e vizionit duhet të negociohen dhe identifikohen nha aktorët. Nuk duhen caktuar më shumë se pesë prioritete të gjera për hartimin e një politike. Një shembull rreth këtij grupi prioritetesh do të ishte: kërkesa për aftësi nga ekonomia; sugurimi i aftësive nga sistemi i arsimit dhe trainimi; arsimi gjithëpërfshirës dhe tregu i punës; analiza dhe parashikimi i aftësive; shërbimet e kombinimit (nfërmjetësimit). Nje shembull tjetër do të ishte: AFP/VET; arsimi i lartë (ekselencë dhe cilësi); tranzicioni nga shkolla-në-punë.; trainimi i vazhdueshëm i forcës së punës; rritja e kapaciteteve të menaxherëve të burimeve njerëzore të punëdhënësve; përmirësimi i punësueshmërisë së atyre që janë të papunë ose/dhe pasivë. Çfarë duhet të arrihet në vitin 2020? Përcaktimi i prioriteteve përfshin synimet: treguesit dhe targetet (sasiorë dhe cilësorë) duhet të ndodhë për secilin prioritet. Si dhe duhen përshkruar nevojat e situatës bazë (pozicionit aktual). Targetet duhet të jenë ambiciozë por të arritshëm.
	Duhet të ngrihen këto pyetje: Si lidhen këto prioritete (dhe targetet) linked? A ka dhënie-marrje mes tyre, a e plotësojnë ato njëra-tjetrën, apo janë neutrale në lidhje me njëra-tjetrën? Formait: I hapur, rreth një faqe për prioritet.
Harta	Harta përshkruan se si të arrihet gjendja e dëshiruar e çështjeve. Mund të përdoret një qasje me faza, e cila e bën më të lehtë monitorimin e progresit hap pas hapi, çdo vit ose çdo dy vjet (2014 - 2016 - 2018 - 2020). Harta do ta bëjë më të qartë se kush është përgjegjës për çfarë, dhe në bashkëounim me kë. Pyetjet të debatohen dhe t’iu jepet përgjigje: A është e mjaftueshme të vazhdohet apo përforcohet ajo që po bëjmë tani? A nevojiten masa të reja, politika të reja apo qasje të reja? Apo mund të riorjentohen masat dhe politikat ekzistuese? Nëse kërkohen qasje të reja, cilat janë parakushtet për sa i përket kapaciteteve institucionale, kornizave ligjore apo kërkesave poër buxhet? Cilat janë vlerësimet e buxhetit? Cilat janë rreziqet dhe barrierat e mundshme? Harta duhet strukturuar si më poshtë: situata aktuale (situara bazë, karakteristikat kryesore të situatës me të dhënat bazë); objektivat dhe synimet për 2020 (p.sh. karakteristikat kryesore ose specifikimet e vizionit, me (rezultatet) treguesit dhe synimet cilësore dhe sasiore); hapat që duhet të merren (veprimet dhe masat, specifikimi se kush është përgjegjës, dhe në bashkëpunim me kë). Të dhëna për situatën bazë (evidenca) dhe synimet sasiore duhet të përcaktohen me mbështetjen e Komponentit 3 të Kornizës për monitorimin. Nëse është e mundur duhet të specifikohen hapa të ndërmietëm me targete të ndërmietëm, duke qenë se qasja e faza e bën monitorimin më të lehtë.

Projektet pilotë identifikuan rekomandimet e mëposhtme për përmirësimin e procesit. Procesi i Perspektivës është më shumë se sa një seri seminaresh. Ka detyra që duhen kryer midis tyre, përfshirë, hartimin e rezultateve të ndërmietme (dhe përkthimin) dhe shpërndarjen e tyre si inpute për takimin tjetër, dhe përgatitjen e takimit me koordinatorin.

Tre seminare janë minimumi. Edhe në rastin e një vendi të vogël si Mali i Zi, dy seminare gjysëm-dite u nevojitën për të finalizar hartën.

Është e rëndësishme që të dokumentohet procesi i Perspektivës dhe vizioni rezultues, si dhe prioritetet dhe harta. Duhet të qartësohet që në fillim të procesit se kush është përgjegjës për hartimin e raportit të Perspektivës dhe kush do të formulojë vizionin, prioritetet dhe hartën. Eksperienca në Mal të Zi ishte që ETF duhet të hartojë raportin. Kjo ishte pjesërisht për shkak të çështjeve të gjuhës. Ekipi Serb përfshiu një seksion hartimi me grupe pune të vogla paralele (një gjysëm dite si pjesë e seminarit final), për të siguruar se rezultatet u formuluan nga aktorët dhe ideja e pronësisë së procesit pasurua.

2.1.5 NDJEKJA (FAZA D)

Pasi ushtrimi i Perspektivës është vënë në rrugë, prioritet për ata që drejtojnë është të regjistrojnë, mbledhin dhe sintetizojnë rezultatet kryesore. Kjo do të shërbejë si bazë për përgatitjen e materialeve finale, që zakonisht përfshijnë një raport final, më një grup gjetjesh dhe veprime të rekomanduara.

Përgatitja efektive e raportit final varet në shumë faktorë që kërkojnë vëmendje të kujdesshme:

• 
  Përmbajtja: Vendos nëse theksi është në përshkrimin e veprimeve të rekomanduara dhe/ose në proces, dhe në cilindo material shtesë që do të nevojitet të përfshihet, p.sh. analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës.
  
• 
  Formati: Synimi është të sigurohet se raporti plotëson nevojat e politikë-bërësve duke qenë i qartë, konçiz dhe i lehtë për t’u lexuar. Në mëmyrë alternative, një informacion i shkurtër mund të përmbledhë rezultatet.
  
• 
  Koha: Idealisht, publikimi i raportit duhet të lidhet me ciklin e politikës.
  
• 
  Prezantimi: Kjo mund të marrë formën e një aktiviteti me aktorë dhe pjesëmarrë kryesorë, të cilëve ju prezantohen rezultatet dhe politikë-bërësit ofrojnë informacion për ndjekjen e procesit. Është e rëndësishme që dokumenti i vizionit të miratohet në mënyrë formale, si pjesë e vizionit dhe rolit të aktorëve të përfshirë.
  

Njohuritë dhe të mësuarit e gjeneruar nga aktiviteti i Perspektivës mund të merren dhe ndahen në mënyra të ndryshme në varësi të interesit dhe burimeve të disponueshme. Çështjet e reja dhe njohuritë e zhvilluara mund të kodifikohen duke i publikuar në artikuj gazetash dhe manuale. Pjesëmarrja në aktivitet ndërkombëtare dhe rajonale dhe rrejtet mund të jenë mënyra për të komunikuar rezultatet dhe njohuritë më gjerë dhe për të mbështetur procesiet e të mësuarit të Perspektivës dhe aktivitetet e reja.

Për sa i përket ndjekjes efektive, eksperiencat pilot kanë demonstruar se KORNIZA mund të jetë një pikë fillimi për ushtrime të metejshme të Perspektivës. Ekperienca KORNIZA mund të shërbejë si një platformë për më shumë procese të fokusuata të perspektivës p.sh. për specializime inteligjente, adresimin e sektorëve industrialë specifikë ose për organizata të veçanta.

2.2 METODAT DHE MJETET NË FAZËN PROPER TË PERSPEKTIVËS

Fazat e inisiativës KORNIZA të përshkruara në Seksionin 2.1 tregohen më në detaje në Tabelën 8, e cila ofron një udhëzues hap-pas-hap për të zbatuar fazat e Perspektivës. Është e rëndësishme të nënvizohet se këto janë hapa tregues dhe se procesi mund të zbatohet në mënyrë të ndryshme në çdo vend për t'u kujdesur për kontekste dhe fokuse specifike. Tabela ndiqet nga një spjegim i mjeteve të Perspektivës dhe çështjeve të reja për një zbatim efektiv të tyre .

Tabela 8: Metodat e Perspektivës tek KORNIZA

Ku duam të shkojmë?	Çfarë e pengon progresin?	Për çfarë kam nevojë për të kapërcyer barrierat?
Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës Skanimi i horizontit Zhvillimi i skenarit	Analiza SËOT Analiza e boshllëqeve	Vizioni Përcaktimi i prioriteteve Harta

Mjeëtet kryesore që kanë më shumë mundësi për t'u përdorur në zbatimin e pilotëve të Perspektivës përshkruhen në seksionet e mëposhtme.

2.2.1 ANALIZA E TEDENCAVE DHE FAKTORËVE NXITËS

Kur përgatitet skenari është e nevojshme që të studiohen tedencat dhe faktorët nxitës për të identifikuar ato që mungojnë. Është e mundur të dallohet ndërmjet faktorëve nxitës të jashtëm (më shumë makro) dhe të brendshëm (mikro). Kur analizohen tedencat dhe faktorët nxitës, është e dobishme të identifikohen shformuesit e tedencave, kur është e mundur dhe faktorët që i shkaktojnë ato. Një nxitës është një faktor që ndikon në mënyrë të konsiderueshme objektet e interesit në aktivitetin e Perspektivës.

Tedencat dhe faktorët nxitës mund të analizohen gjatë seminarit të Perspektivës në mënyrë ndërvepruese dhe përfshirëse si një hap kyç drejt ndërtimit të një vizioni ose skenari suksesi. Puna përgatitore para seminarit duhet të identifikojë dhe kategorizojë një listë fillestare të tedencave dhe faktorëve nxitës kryesirë, bazuar në skanimin e horizontit dhe intervistat. Seminari zakonisht fillon me prezantimin e tedencave dhe faktorëve nxitës kyçë, që ndikojnë ZHBNJ dhe aftësitë. Gjatë ushtrimit të parë të ndarë në grupe, pjesëmarrësit në grupe prej 5-6 personash, duhet të studiojnë tedencat dhe faktorët nxitës me qëllim:

• 
  vlerësimin e listës sa e plotë është ajo;
  
• 
  shtimin ose heqjen e tedencave dhe faktorëve nxitës;
  
• 
  ndryshimin e formulimit kur është e nevojshme;
  
• 
  grupimin e tedencave dhe faktorëve nxitës (bazuar në klasifikimin STEEPV ose të tjera): kjo mund të arrihen duke përdorur letra ngjitëse për të organizuar tedencat dhe faktorët nxitës, nën grupime sociale dhe ekonomike, dhe mund të bëhen nga pjesëmarrësuit ose lehtësuesit, bazuar në kohën e disponueshme;
  
• 
  renditjen e tedencave dhe faktorëve nxitës sipas rëndësisë: pjesëmarrësve ju jepet pika dhe ftohen të shënojnë letrat ngjitëse me to, duke ju vënë më shumë pika atyre tedencave dhe faktorëve nxitës që ata i konsiderojnë më të rëndësishme;
  
• 
  renditja e tedencave dhe faktorëve nxitës në bazë të paqartësisë.
  

Është e mundur që të përdoret një matricë impakti/paqartësie me një sistem të thjështë vlerash ‘e lartë–mesatare–e ulët’, për të identifiluar dy ose tre faktorë ose tedenca që janë më të rëndësishmit dhe më të paqartët. Ky është një hap i rëndësishëm në ndërtimin e skenarit.

Skanimi i horizontit

Skanimi i horizontit, shpesh i referuar si skanimi teknologjik ose mjedisor, ose thjesht skanimi mbështet punën për dizenjimin e politikave dhe zhvillimin e strategjive afat-mesme dhe afat-gjata në sektorin publik dhe privat. Skanimi i horizontit është shqyrtimi sistematik i kërcënimeve të mundshme, mundësive dhe zhvillkimive të mundshme në të ardhmen që janë shumë afër të menduarit dhe planifikimit aktual. Skanimi i horizonit mund të shqyrtojë çështje të reja dhe të papritura, si dhe probleme dhe tedenca të shpeshta.

Skanimi i horizontit:

• 
  fokusohet në tedencat dhe sfidat aktuale, ndërkohë që shënon çështjet që dalin rishtaz dhe qasjet e reja;
  
• 
  ndihmon për të identifikuar dhe përkufizuar praktikat e mira ekzistuese në qasjet e politikave, duke eksploruar dhe sugjeruar dizenjime politikash dhe veprime krijuese e novatore.
  

Elementët kyçë të skanimit të horizontit jane fokusi, afati kohor, saktësia e komunikimit dhe prezantimi. Planifikimi i horizontit duhet të lidhet me nevojat e përdoruesve praktikë, që të ketë vlerë reale.

Skanimi i horizontit përfshin grumbullime sistematike, analiza dhe përdorim të informacionit të jashtëm që lidhet me ZHBNJ dhe aftësitë për zhvillimin e skenarit, vizionit dhe hartës. Shkalla dhe thellësia e aktivitetit të skanimit të horizontit varet nga konteksti, përfshirë fondet e disponueshme, kërkesat e ushtrimit, dhe kush e zhvillon aktivitetin. Ai duhet të përdoret për të identifikuar çështjet që kanë fuqinë për të krijuar aftësi të reja ose për t'i ndryshuar ato në nivel afat-mesëm dhe afat-gjatë.

Skanimi i horizontit ndjek zhvillimet që ndikojnë ZHBNJ dhe aftësitë, siç janë ndryshimet në sektorët e tregut dhe punësimin e lidhur me to; ndryshimet në vendin e punës; tedencat socio-economike që ndikojnë tregun e punës; tedencat në qëndrimin e publikun për punën dhe axhenda e BE për aftësitë.

Synimi i skanimit të horizontit është të:

• 
  zbulojë tedencat shkencore, teknike, ekonomike, sociale dhe politike dhe aktivitetet që janë të rëndësishme për institucionin;
  
• 
  përcaktojë kërcënimet e mundshme, mundësitë dhe ndryshimet për ZHBNJ dhe aftësitë që vijnë nga këto tedenca dhe ngjarje;
  
• 
  promovimi i orientimit të ardhshëm për politikat e ZHBNJ dhe të aftësive duke shënuar tedenca që bashkohen, ndahen, janë të shpejta, të ngadalta ose që ndërveprojnë.
  

Skanimi i horizontit identifikon tedencat dhe faktorët nxitës të ZHBNJ dhe aftësitë në vend të cilat mund të përfshijnë të mëposhtmet:

• 
  ndryshimet demografike (moshimi);
  
• 
  migrimi;
  
• 
  ndryshimi i balancës gjinore;
  
• 
  ndryshimi social (p.sh. feja, puna dhe punësimi);
  
• 
  ndikimi i krizës dhe recesionit në punët dhe papunësinë;
  
• 
  nënpunësimi dhe mbikualifikimi;
  
• 
  dalja e sektorëve të rinj ekonomikë;
  
• 
  ndryshimi ekonomik (p.sh. ekonomia e shërbimeve, novacioni i hapur);
  
• 
  lindja e internetit dhe ndikimi i tij në ekonomi;
  
• 
  specializimi inteligjent lokal;
  
• 
  qendrueshmëria (p.sh. karboni, energjia dhe burimet natyrore, uji);
  
• 
  shkenca dhe teknologjia (e.g. nanoteknologjia, gjenomia);
  
• 
  infrastruktura (p.sh. mbështetje për novacion, rrjetet ICT (teknologjitë e informacionit dhe komunikimit));
  
• 
  shoqëria e informacionit (p.sh. roli i vazhdueshëm i internetit brez pas brezit);
  
• 
  globalizimi (p.sh. rritja e valës së re të ekonomive në zhvillim të në Azinë Juglindore, Afrikën Veriore dhe Lindjen e Mesme).
  

Kur skanohen tedencat bazë dhe faktorët nxitës, burimet përfshijnë:

• 
  faqet e skanimit të horizontit, p.sh. Qendra e UK e Skanimit të Horizontit (https://ëëë.gov.uk/government/collections/ PERSPEKTIVA-projects#horizon-scanning-reports)
  
• 
  Raportet e Perspektivës së aftësive, p.sh. Platforma e Perspektivës Europiane (EFP);
  

Rishikimi i dokumentave strategjikë ndihmon identifikimin e tedencave kryesore për aftësitë dhe ZHBNJ që janë të lidhura me ushtrimin. Kjo mund të mbështetet nga një grup i gjerë kriteresh ose që ndikojnë aftësitë.

Informacioni për tedencat dhe faktorët nxitës mund të mblidhet duke intervistuar (ballë për ballë ose me telefon) aktorët kryesorë, përfshirë ata që janë në listën e personave që do të ftohen. Është veçanërisht e dobishme të fitohen inpute nga aktorët që nuk mund të marrin pjesë.

STEEPV

STEEPV është një mjet për dhënien e mendimeve (brainstorming). Inicialet e tij i referohen titujve kryesorë (sociale, teknologjike, ekonomike, mjedisore, politike dhe vlerat) që ofrojnë pika fillimi për diskutime strategjike. Në këtë rast ne jemi të interesuar në sistemin e aftësive dhe kapacitetet e tij për të vlerësuar nevojat për aftësi në të ardhmen dhe për t'u përshtatur për të siguruar se këto aftësi janë të disponueshme për ekonominë lokale. Në kontekstin e inisiativës KORNIZA, mund të shtohet një ‘E’ (STEEPVE në vend të STEEPV), dhe iniciali i fundi të jetë për punësimin.

Ai është një mjet që mund të përdoret për disktime rreth faktorëve nxitës, tedencave dhe shformuesve të tedencave që kanë lidhje me vlerësimin e nevojave për aftësi në të ardhmen, dhe kapacitetet e ardhshme të organizatave dhe individëve që punojnë në sistemin e aftësive. Ideja kryesore është që të mbulohet sa më shumë territor që të jetë e mundur, që të mos lihet asnjë gur pa lëvizur në mënyrë figurative, në fazat e para të eksplorimit. Teknika të tjera të dhënies së mendimeve mund të përdoren me STEEPV për të hyrë më thellë në çështjen e ngritur, ose të shteren ato që një grup personash mund të dijë.

STEEPV mund të përdoret nga një person që punon vetëm, ose nga një grup. Ashtu si për aktivitete të tjera, përgatitja është e rëndësishme për sukses. Nëse pjesëmarrësit nuk janë të përgatitur, është e vështirë të shkohet më tej se vëzhgimet e zakonshme. Veçanërisht nëse lehtësuesit nuk janë të përgatitur, do të jetë shumë e vështirë për ta të drejtojnë një grup drejt një rezultati të dobishëm.

Ka gjithmonë mundësi për të përmirësuar STEEPV. Për shembull, dikush mund të dallojë ndërmjet tedencave dhe faktorëve nxitës ndërkombëtarë, Europianë dhe lokalë. Diskutimi pastaj do të fokusohet në sa shpejt këto tedenca dhe faktorë nxitës do të bëhen lokale, ose se sa shpejt ndikimi i këtyre tedencave do të ndihet lokalisht. Një mënyrë e dobishme për të folur për të ardhmen e ‘këtu’, është të shikohet se çfarë po ndodh diku tjetër, dhe të ngresh pyetjen se si një tedencë e tille do të ndikojë situatën nëse ajo vjen ‘këtu’. Nuk është e dobishme të ngrihet pyetja nëse do të vijë, sepse kjo do të binte mbrapa në të menduarit konservativ, që e presin të menduarit e ri dhe bisedat e dobishme për të ardhmen.

Një mënyrë tjetër për të përmirësuar STEEPV është të diskutohen subjekte tabu.

Sistemet e aftësive mund të jenë konservativë dhe rezistentë ndaj ndryshimit. Për shembull, përdorimit të ICT (PC i praë, pastaj interneti dhe tani teknologjia mobile) ju bë rezistencë për shumëq vite, dhe ende nuk është përqafuar plotësisht.

Ka shumë tabu në arsim, veçanërisht në lidhje me karrierat, trainimin e instruktorëve dhe vlerësimin e performancës së tyre, metodat e reja dhe paradigmat e reja për të mësuarit dhe mënyrat e punësimit. Konteksti social, kultura, feja dhe prioritetet etnike mund të jenë tema sensitive për diskutim.

Heronjtë e edukimit tentojnë të jenë figura klasike nga një e kaluar ideale. Eksperienca tregon se tabutë thyhen shpesh me kalimin e kohës. Shformuesit e tedencave që bazohen në tabutë e thyera, mund të përdoren si pikë fillimi për diskutime. Është e rëndësishme të fillohet duke i njohur dhe listuar ato .