Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Rubbermaid, стадия 2: 1990—1993
• За 1980—1993 годы увеличила выручку более чем в шесть, а прибыль
— почти в пятнадцать раз, причем прибыль росла сорок кварталов
подряд
218
.
• Создала «машину инноваций». К 1991 году более 30% выручки
получала за счет продуктов, выведенных на рынок за предыдущие пять
лет
214
. В 1992 году в среднем выводила на рынок по одному новому
продукту ежедневно, 365 дней в году
220
.
• В начале 1990-х годов поставила цель каждые 12—18 месяцев
захватывать один новый сегмент рынка
221
.
• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам
нужно постоянно создавать себя заново»
222
. «Наша главная цель роста —
каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.
Scott Paper, стадия 2: 1962—1970
Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста.
Купила 
производителя 
бумаги 
для 
полиграфии, 
компанию 
—
производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая
выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение,
специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких
инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для
выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха,
бассейнов и патио
224
.
• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры
отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и
выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода,
применявшегося прежде.
• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на
угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что
компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало
«боевого» духа)
225
.
Zenith, стадия 2:1966—1974
• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер
1 на рынке черно-белых телевизоров
226
.
• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер

---

1 цветных телевизоров, обойдя RCA
227
.
• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не
преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия
опередила время
228
.
• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение
производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в
Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах
229
.
• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных
производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких
глобальных экономических условиях
230
.
• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых
технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла
его
231
.
Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия
2: 1958—1963
• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию
компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым
переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете
оспорить сотни лет успеха»
232
.
• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford,
требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы
рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых
распределялось более 90% прибыли
233
.
• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В
1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов,
потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема
инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями»
234
.
• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность
устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали
инвестировать 
в 
более 
крупные 
форматы 
магазинов, 
в 
итоге
превратившиеся в супермаркеты
233
.