Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Маховик, а не порочный круг.
 
Герстнер отказался от реагирования
постфактум и не жалел времени на тщательный анализ проблем компании.
Несмотря на общее мнение аналитиков, прессы и других специалистов, что
IBM должна быть разделена на части, он решил сохранить ее в виде
единого целого. Герстнер отказался от деятельности, которая не
вписывалась в «концепцию ежа»: остановил проект операционной системы
OS/2 и разработку прикладных программ и продал дивизион «Федеральные
системы». Он мало контактировал со СМИ, не позволяя пустой похвальбе
опережать результаты, и был приверженцем ответственной практики
меньше обещать и больше делать. Также Герстнер выступил против
крупных приобретений, которые не укладывались в стратегию или не
обещали значительной прибыли. Когда набрала обороты концепция IBM
по интеграции услуг, команда Герстнера сосредоточилась на росте
Интернета и переключилась на сетевые вычисления для запуска
электронных услуг IBM
256
.
Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час.
Герстнер писал: «Во время работы в IBM я понял, что культура — это не
один из аспектов игры, это 
и есть
игра». Для реанимации идеи о том, что
руководители несут ответственность за создание стоимости, а не просто
наделены правом увеличивать свое благосостояние, их перестали
награждать опционами на акции, если только они не покупали такое же
количество акций IBM на свои собственные деньги. Герстнер сформировал
группу высших руководителей, в нее входило не более 300 человек. Это не
было постоянным назначением: ежегодно состав группы пересматривался
Герстнером на основе результатов каждого ее участника, к 2002 году в
группе высших руководителей остался всего 71 человек из первоначальных
300. Герстнер тщательно планировал передачу власти следующему CEO-
57
.