Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс.
Герстнер снял противоречия между ключевыми ценностями и
операционной деятельностью. Он отказался от устаревших традиций и
глупых правил, одновременно с этим постоянно наполняя новой энергией
ключевые ценности IBM и испытывая почти параноидальную страсть к
совершенству и успеху — «Вы же из IBM, черт побери!» Он установил
дерзкую цель: построить крупнейшее и наиболее влиятельное в мире
предприятие по оказанию услуг в области информационных технологий,

---

сделав главную ставку на догадку о том, что на смену распределенным
вычислениям придут вычисления сетевые, и запустив интернет-бизнес в
1990-х и начале 2000-х годов, ставший для компании аналогом «лунного
проекта» NASA. Команда Герстнера перестроила почти все бизнес-
процессы, 
сэкономив 
в 
1993—2002 
годах 
за 
счет 
повышения
эффективности более $14 млрд
258
.
Приложение 6 б: упадок и восстановление Nucor
Восстановление Nucor под руководством Дэниела Димикко
Отношение 
кумулятивной 
доходности 
акций 
к 
рыночной
доходности (Димикко стал CEO в 2000 году)
Источник: ©2006 Центр исследовании цен активов Высшей школы
бизнеса Чикагского университета (CRSP). 
www.crsprhicagobooih.edu
Краткий обзор. 
Nucor — один из самых замечательных примеров
перехода от хорошего к великому за последние пятьдесят лет.
Столкнувшись в 1965 году с приближением банкротства, совет директоров
передал компанию в руки Кена Айверсона. Под руководством Айверсона

---

Nucor построила свой первый металлургический завод, поскольку не
смогла найти надежного поставщика. В Nucor поняли, что могут делать
сталь лучше и дешевле других, и построили еще несколько мини-заводов.
В итоге Nucor обошла по прибыли все остальные металлургические
компании из списка Fortune 1000. В 1975—1990 годы акции компании
показали доходность в пять раз выше, чем в среднем по рынку.
Краеугольным 
камнем 
успеха 
компании 
стало 
сочетание 
ее
ориентированной на результаты культуры с передовой технологией
изготовления стали, что позволяло стабильно снижать затраты на тонну
конечной продукции. В середине 1990-х годов, на излете карьеры
Айверсона начался период турбулентности в руководстве компанией и
Nucor залихорадило. После шумного заседания совета директоров в 1996
году Айверсон был уволен, а всего через три года, уже в 1999 году, ушел и
его преемник. В 2000 году на пост CEO был назначен давно работавший в
компании Дэниел Димикко и Nucor возобновила свой рост: ее акции вновь
стали опережать рынок, а компания вступила в самый прибыльный в своей
истории период
259
.
Ниже я описал восстановление Nucor в рамках концепции «от хорошего
к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).
Лидерство 5-го уровня. 
Димикко был давно предан Nucor и ее культуре,
придя в компанию в 1982 году, то есть за 18 лет до назначения на пост
CEO
260
. Он поддерживал эгалитарную, бесклассовую культуру Nucor;
летал обычными авиалиниями; был одинаково доступен для любых
сотрудников; выпивая последнюю чашку кофе, он сам включал кофеварку
и делал на всех новую порцию напитка; управлял компанией из лишенной
каких-либо признаков роскоши штаб-квартиры, расположенной в скучном
приземистом 
офисном 
здании. 
Димикко 
неустанно 
поощрял
корпоративную культуру, в которой менеджмент служит работникам, а не
наоборот
261
. Он отдавал должное другим и не выпячивал свою роль.
Несмотря на неурядицы с руководством, возникшие в конце эры
Айверсона, Димикко всегда подчеркивал, сколь многим он обязан
предшественникам: «То, чем мы являемся сегодня, это кульминация
усилий и преданности своему делу наших руководителей — в частности,
Кена Айверсона и его команды»
262
.
Сначала «кто», затем «что». 
Димикко продолжил традицию помещать
имена всех сотрудников — а в 2007 году их было 18 000 — на обложку
годового отчета, отражая идею того, что сила Nucor в первую очередь
базируется 
на 
правильных 
сотрудниках, 
которые