Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Переоценка своих сил, а не самоуспокоенность
Мы предполагали, что большинство компаний переставали быть
великими из-за самоуспокоенности — не стимулировали инновации, не
инициировали энергичных действий, не проводили изменения, просто
ленились — и наблюдали, как жизнь проходит мимо. Эта теория
правдоподобна, но у нее есть один изъян: она не согласуется с нашими
данными. Конечно, любая компания, которая становится са-моуспокоенной
и отказывается меняться или заниматься инновациями, в итоге погибнет.
Однако — и это удивительно — компании, которые мы анализировали, не
проявляли признаков самоуспокоенности накануне своего падения.
Наоборот: их гибель скорее можно объяснить переоценкой своих сил.
Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае — это
А&Р. (Компания следовала модели Высокомерие 
->
Самоуспокоенность ->
Отрицание 
->
Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2
характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой
амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства
этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также
занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу,
согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение
инно-вацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы
обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации
на ранних стадиях спада (А&Р, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с
1991 по 1995 год увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о
своей патентной активности: «Мы — номер три в США»
47
. Merck с 1996 по
2002 год запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший
результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе
место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку
18
. В 1999 году HP
запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти
удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже
пикировала в четвертую стадию упадка
49
.
Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х годов два
руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея.
По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне
«использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них
были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям
компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров.
«У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, —
вторит другой, — они использовали небольшие ручки для того, чтобы

---

открывать деревянные крышки сосудов для жидкости»
50
.
Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в
Британский музей — это довольно много, но не для компании Rubbermaid
которая ставила себе цель 
каждый день
выводить на рынок новый продукт
— семь дней в неделю, 365 дней в году — и каждые двенадцать—
восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию
51
. «Наше
видение заключается в том, чтобы расти». — говорится в заявлении CEO
Rubbermaid в 1994 году, перечисляющем цели «скачкообразного роста».
Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих — новыми
рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами,
новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо
прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в
области инноваций». — так писал журнал Fortune о восхождении
Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения
компании США», обошедшей по инновациям ЗМ, Apple и Intel
52
.
Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение
всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за
восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных
амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю
пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек
и своевременного выполнения заказов на поставку 
53
. С 1994 по 1998 год
компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может
напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом
квартале 1995 года Rubbermaid сообщила о первых убытках зa десять лет.
Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов
и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших
в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих
выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых
усилий на Интернет — считалось, что эти меры приведут к «ренессансу»
Rubbermaid
54
. Однако компания продолжала работать с перебоями,
втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию
и 21 октября 1998 года была продана Newell Corporation, навсегда
лишившись шанса снова стать великой 
55
. Как слишком поздно поняли в
Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост — но безудержные
инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство,
способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней
стадии упадка.
Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной

---

причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на
то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-
первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то
генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду
прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у
которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину.
Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем
чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести
пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же
уязвимыми.
"
Другие 
потерпели 
крах, 
потому 
что 
стали 
ленивыми 
и
самоуспокоенными, но поскольку я работаю невероятно много и готов
меняться, внедрять инновации и увлеченно вести за собой остальных, то,
понятно, у меня таких недостатков нет
. 
Я защищен. Со мной этого не
случится!
Но, конечно же, катастрофический упадок может стать уделом
увлеченных, энергичных, трудолюбивых и креативных людей. Вряд ли
кто-то станет утверждать, что финансовая буря на Уолл-стрит в 2008 году
была вызвана недостатком драйва и амбиций, скорее, наоборот — роковую
роль сыграли слишком высокий риск, слишком большой финансовый
рычаг, обилие новых финансовых инструментов, слишком агрессивное
приспособленчество, слишком бурный рост.