Йўлдошев н.Қ., Болтабаев м. Р., Тошходжаев м. М

3.1- жадвал 
Менежментнинг япон ва америка моделлари тавсифлари 
Япон модели 
Америка модели 
1 
2 
Раҳбар ўзгарса ҳам, фирманинг 
фалсафаси 
ўзгармайди. 
“Умрбод 
Раҳбар алмашиши ходимларнинг 
алмашиши билан бирга содир бўлади 

---

48 
ёллаш” тизими ходимларни сақлайди 
Бошқарув қарорлари жамоавий қабул 
қилинади 
Жамоавий жавобгарлик устун 
Бошқарувнинг эгилувчанлиги
Асосий эътибор ишлаб чиқаришнинг 
қуйи бўғини – цехга қаратилади 
Назорат норасмий ташкил қилинади 
Жамоавий назорат 
Ходимлар меҳнатини суст баҳолаш 
ва лавозим ошиши 
Раҳбарнинг энг муҳим сифати – 
координациялаш ва назорат қилиш 
моҳирлиги 
Бошқарувнинг 
гуруҳга 
мўлжалланганлиги 
Жамоада уйғунликка эришув ва 
жамоавий 
натижага 
қараб 
Қарорлар якка шахс томонидан қабул 
қилинади 
Шахсий жавобгарлик устун 
Бошқарувнинг қатъий расмиятчилик 
тузилиши 
Асосий эътибор ташқи муҳитга 
мослашувга қаратилади 
Назорат тартиби расмийлашган 
Менежернинг 
шахсан 
назорат 
қилиши 
Меҳнат 
натижаларини 
дарҳол 
баҳолаш, лавозими кўтарилишининг 
тезлатилиши 
Раҳбарнинг энг муҳим сифати – 
профессионаллик 
Бошқарувнинг 
шахсга 
мўлжалланганлиги
Бошқарувни шахсий натижаларга 
кўра баҳолаш 

---

49 
бошқарувни баҳолаш 
Қўл остидагилар билан норасмий 
муносабатлар устунлиги 
Ёши ва стажига кўра лавозими 
ортиши 
Ҳартомонлама турдаги раҳбарлар 
тайёрлаш 
Гуруҳ меҳнати натижалари, стаж ва 
ш.к.б.ларга кўра ҳақ тўлаш 
Фирмада узоқ вақт банд бўлиш 
Қўл остидагилар билан расмий 
муносабатлар устунлиги 
Лавозим 
кўтарилиши 
шахсий 
натижаларга боғлиқ бўлади 
Тор ихтисослик бўйича раҳбарлар 
тайёрлаш 
Меҳнатни шахсий ҳиссага кўра 
баҳолаш 
Қисқа муддатга ёллаш 
Ғарбий Европа олимлари бошқарувга “ижтимоий инсон” нуқтаи 
назаридан ёндашувнинг шаклланишига сезиларли таъсир ўтказдилар. Бундай 
ёндашув инсонлар хулқини уларга гуруҳ хулқи таъсири нуқтаи назаридан 
ўрганишга имкон берди. Бошқарувга бундай ёндашувни учта олим яратган 
деб ҳисобланади – немис профессори М.Вебер, француз олими Э.Дюркгейм, 
ва италиялик В.Паретто.
Европа модели самарали менежментнинг учта асосий шартини 
белгилайди: 
- раҳбарнинг ижобий кайфияти (қўл остидагиларга ишонч ва муваффақиятга 
йўналтириш сифатида ишга қизиқиш); 
- тўғри танланган оҳанг(мулоқот шароитлари); 
- 
таъсирнинг тўғри такрорланувчанлигини танлаш, чунки мотивация
муваффақияти учун инсоннинг ассоциацияланган ҳолатидаги давомли(икки 
кеча-кундуздан кўпроқ) хотирасига таъсирнинг энг мақбул такрори 

---

50 
зарурийдир, бундай ҳолатда у ҳис қилиш, исташ, таассуротни 
шакллантиришга ўта мойил бўлади. 
Хусусан, Ғарбий Европа компанияларида ишлаб чиқариш бўлимлари 
америкадагига нисбатан кўпроқ аҳамиятга эгадир. Бошқарувнинг 
марказланмаган шаклида улар таркибидаги оператив-хўжалик, молия ва 
ҳуқуқий мустақилликка эга бўлган шўъба компаниялар фаолиятини 
мувофиқлаштирадилар. Ушбу компаниялар бир вақтнинг ўзида ҳам даромад, 
ҳам жавобгарлик маркази бўладилар. Улар ўзларига бириктирилган товар 
номенклатураси доирасида ўзлари илмий тадқиқотлар олиб борадилар; 
маҳсулот истеъмолчиларини топадилар; уни ишлаб чиқариб, сотадилар – 
буларнинг 
ҳаммасида 
бошқарувнинг 
иқтисодий 
усулларидан 
фойдаланадилар. Ишлаб чиқариш бўлимлари ўзларига бириктирилган шўъба 
компанияларни назорат қиладилар ва уларнинг илмий тадқиқотлар, ишлаб 
чиқариш, сотиш, молиявий фаолиятларини мувофиқлаштирадилар.