|
Munozaralar jarayoni psixologiyasi
Qarorlar qabul qilish rahbar faoliyatining uzviy qismidir. Bu narsa bevosita muloqot jarayonida, anikrogi, munozaralar jarayonida ro‘y beradi. Munozaralar olib borish orqali gruppaviy qarorlar qabul qalish kollegial ishlash uslubining asosidir.
Munozaralar olib borish yoki muzokaralar orqali qarorlar qabul qilish odatda ikki usulda interaktiv yoki nominal guruxlar sharoitida amalga oshiriladi. Birinchi guruxda barcha a’zolar: rahbar bilan birgalikda masalaning moxiyatini tahlil va muhokama qilish orqali bir qarorga keladilar. Ikkinchi holatda esa muxokama yoki masala topshiriq sifatida xar bir mas’ul shaxsga beriladi va ular alohida takliflar umumlashtirish uchun rahbarga topshiradilar.
Guruh sharoitida — munozaralar vositasida qarorlar qabul qilish turli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Aniqlashlaricha, gruppaviy qarorlar qabul qilish jarayonida deyarli ikki barobar ko‘p fikr va g‘oyalar o‘rtaga tashlanadi. Bulardan tashqari, boshliq rahbarligida ko‘pchilik fikr almashgan sharoitda konformizm effekti yoki yetakchi fikr tomonidan tazyiq ko‘rsatish holatlari xam bo‘lishi mumkin, Bunda guyoki, ilgari surilgan g‘oyalar yoki tashabbuslarning goyalari ilgari surilganligi, yolgonligiga o‘xshash oqibat kuzatiladi. Ba’zan tashabbuslar va fikrlarga imkoniyatlar berilgani uchunmi. haddan ziyod o‘ziga ishonch, optimizmni keltirib chiqaradi va h~ zo.
Agar munozara va muhokamalar jarayonida boshliq fikriga ergashish xollari yaqqol sezilsa, kuyada guruxning bir necha a’zolarida avtomatik tarzda yo agressiya, yoki guruh faolyatiga yaqqol befarq, yoki ma’naviy jixatdan guruxda yakkalanish ro‘y berishi ham mumkin. Ataylab birov fikrni o‘tkazishga ochiq urinish ham salbiy oqibatlarni keltirib chiqaradi, o‘sha norozilar yoki boshqacha qarashga ega bo‘lganlar qabul qilingan qarorlarni ataylab bajarmaslikka moyillik, uning bajaralishiga xalaqit berish kabilar ro‘y beradi.
Shunday turlicha oqibatlarning oldini olish uchun rahbar eng avvolo boshdan neytral mavqeni egalashi, barcha «ha» va «yo‘q»larni taroziga solib, kerak bo‘lsa, ayrim mutaxassislarni ataylab fikrlarni saralash ishiga jalb qilishi mumkin. Har qalay nominal ishlash usuldan ko‘ra interaktiv ish usuli ma’qulroq.
Munozaralar jarayonida e’tibortalab omillardan yana biri bu guruxning tarkibidir. Agar bu tarkib turli toifali, turli yosh, jins va malaka vakillaridan iborat bo‘lsa, gruppaviy ishlash to‘g‘ri yo‘lga quyilgan sharoitda ular qilgan qarorlar sifatliroq va asosliroq bo‘ladi. Agar gurux tarkibi o‘sha malaka, tajriba nuqtai nazaridan deyarli bir xil bo‘lsa, bir qarorga kelish oson bo‘ladi, nizo kelib chiqish xavfi bo‘lmaydi, lekin masalaga yondashuv bnr taraflama bo‘lib qolish extimoli xam yo‘q emas. Bu seminarlar majlislar, yig‘ilish va operativ yig‘inlarda xam inobatga olinishi kerak. Majlislarda qabul qilingan qarorlarning samarasi xam aynan boshqaruvga oid yaxshi qarorlarga ega bo‘lganlar bilan izohlanadi. Bu samara taxminan mana bunday hisoblanadi: majlis yakunida qabul qilingan qarorlar yoki ma’lumotlar sonini majlis boshida o‘rtaga tashlangan ma’lumotlar soniga bo‘lganda 1dan ortiq miqdor chiqsa, bu yaxshi, aks holda samarasiz bo‘ladi. Agar majlisda bir kishi o‘zi xam chidasa bo‘ladigan masala o‘rtaga tashlansa va bunga odamlar vaqgini sarflasa. bu majlis besamara bo‘ladi. Shuning uchui ham, majlislarga olib chiqiladigan masalalar ko‘pchilik fikrining to‘qnashuvi oqibatida yangicha yondashuv va yechimni nazarda tutishi lozim,
Shundan kelib chiqqan holda majlisga taklif etiladiganlar soni ham belgilanishi kerak. Nomiga odam ko‘payishiga taklif etilganlar uni qabul qilinadigan qarorlar mohiyatini tushunmasligimiz xam mumkin, ba’zan gaplashib o‘tirib, xalaqit xam beradilar, ataylab bema’ni luqmalar xam tashlashlari mumkin.
Raxbar majlisga kelishdan avval albatta taxminiy takliflari va qarorlarga ega bo‘lishi va bunda u o‘zining «komandasi» fikrlaridan foydalangan bo‘lishi mumkin. Bunday yig‘ilishlar ish kuni oxirida tashkil etilgani ma’qul, bo‘lmasa, odamlar ertalabdan uning qarorlarini muhokama qilib kunni o‘tkazishlari ehtimoldan xoli bo‘lmaydi. Tug‘ri, ba’zan zudlik bilan operativ qarorlar qabul qilish kerak bo‘lib qoladi, shunda boshliq majbur bo‘ladi odamlarni to‘plashga, shunda u xodimlardan, muovinlar bo‘lsa ham kechirim so‘rashi kerak, chunki u ertalabdan har bir xodim o‘z kunini rejalashtirib bo‘lganini unutmasligi kerak.
Muhim qarorlar qabul qilishga bag‘ishlangan majlisni odatda rahbarning o‘zi boshlaydi, shunda u muammoni qanchalik lo‘nda va aniq fikrlarda bayon etolsa, vaqtdan yutadi, aks holda faqat muammoga aniqlik kiritishga ancha vaqt ketib qoladi. Majlislarda axloqodob normalariga qat’iy rioya kilishni nazorat qilish odatda majlis raisiga yuklanadi. Bunda xar bir majlis ishtirokchisi o‘zini faqat tinglash uchun taklif etilgan emas, balki qaror qabul qilishga mas’ul, deb anglashi kerak. Agar majlisda o‘zaro samimiyat ruhi ustivor bo‘lsa, xodimlar ham yaxshi, ijodiy fikrlarni o‘rtaga tashlaydilar. Boshliqning asosiy vazifasi o‘rtaga tashlanayotgan fikrlarga nisbatan boshqalar tomonidan zaxarxandalik yoki kulish xolatlari ro‘y bermasligini nazorat qiladi. Lekin psixologik nuqtai nazardan boshliq shuni unutmasligi kerakki, xar qanday auditoriya taxminan uch toifali ishtirokchilardan iborat bo‘ladi:
■iqtidorlar», ya’ni xar qanday fikrga qo‘shilaveradigan,
xamfikrlar;
■ «neytrallar, aniq fikrga ega bo‘lmagan. biroz betaraf, tez u yoki bu fikrga og‘ib ketaveradiganlar;
■ imuxoliflar», boshliq qanday taklifni o‘rtaga tajlasa xam
e’tirozlar bilan qarshi oladiganlar.
Demak, boshliq ana shu omilni xam inobatga olib, muxim qarorlar qabul qilishda bu ichki guruxlar psixologiyasini inobatga oshishi xam zarur.
Ko‘pincha majlislar yoki bevosita ishlab chiqarish muammolarini muxokama qilish jarayonida fikrlar bir —biriga to‘g‘ri kelmay qoladi. Bu jamoadagi nizolarga asos bo‘lishi mumkin. Shuning uchun nizolar va nizoli vaziyatlar, ularni oqilona hal etish yo‘llari to‘grisida xam muloxaza yuritamiz.
Do'stlaringiz bilan baham: |
