Human resource management practice I also available by michael armstrong

Part 

1

  The Practice of Human Resource Management

92

Step 3. Framework design – 

competency list

First, get the task force to draw up a list of the core 

competencies and values of the business – what it 

should be good at doing and the values it believes 

should influence behaviour. This provides a founda-

tion  for  an  analysis  of  the  competencies  required  

by people in the organization. The aim is to identify 

and  define  the  behaviours  that  contribute  to  the 

achievement  of  organizational  success,  and  there 

should be a powerful link between these people com-

petencies and the organization’s core competencies 

(more guidance on defining competencies is provided 

in Chapter 51).

The  list  can  be  drawn  up  by  brainstorming.  

The  list  should  be  compared  with  examples  of 

other competency frameworks, to avoid replicating 

other lists. It is essential to produce a competency 

framework that fits and reflects the organization’s 

own culture, values, core competencies and opera-

tions, but referring to other lists will help to clarify 

the conclusions reached in the initial analysis and 

serve to check that all relevant areas of competency 

have  been  included.  When  identifying  competen-

cies, care must be taken to avoid bias because of sex 

or race.

Step 4. Framework design – 

definition of competencies

Care  needs  to  be  exercised  to  ensure  that  defini-

tions  are  clear  and  unambiguous  and  that  they 

will  serve their intended purpose. If, for example, 

one of the purposes is to provide criteria for con-

ducting performance reviews, then it is necessary to 

be certain that the way the competency is defined, 

together with supporting examples, will enable fair 

assessments to be made. The following four ques-

tions have been produced by Mirabile (1998) to test 

the extent to which a competency is valid and can 

be used: