Формирование стратегии развития предприятия на основе комплексного стратегического анализа

Интеллектуальный потенциал (µк)
Доля высококвалифицированных и компетентностных работников в хозяйствующей системе	0,25	0,26	0,28
Доля персонала, проходящего подготовку и переподготовку на базе образовательных структур хозяйствующей системы	0,00	0,00	0,00
Доля специалистов, участвующих в реализации стратегических проектов	0,08	0,09	0,09
Доля объектов интеллектуальной собственности, внедренных в инновационный процесс	0,13	0,06	0,06
Итого	0,46	0,41	0,43
Материально-технологический потенциал (µп)
Доля обновления производственных фондов с учетом современных технологий, компьютерного оборудования и т.д.	0,26	0,32	0,35
Доля производства инновационной продукции в деятельности хозяйствующей системы	0,00	0,00	0,00
Доля объектов промышленной собственности, внедренных в стратегический процесс	0,20	0,20	0,20
Итого	0,46	0,52	0,55
Научно-исследовательский и научно-образовательный потенциал (µн)
Доля образовательных учреждений в системе бизнес-структур хозяйствующего объединения	0,00	0,00	0,00
Доля опытных центров и лабораторий, связанных с инновациями, в хозяйствующей системе	0,00	0,00	0,00
Доля стратегических проектов, реализуемых в деятельности хозяйствующего субъекта	0,20	0,25	0,20
Итого	0,20	0,25	0,20
Инвестиционно-финансовый потенциал (µф)
Доля инвестиций, направляемых на обучение и переобучение персонала	0,05	0,04	0,03
Доля инвестиции, направляемых на НИОКР	0,00	0,00	0,00
Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме реализации	0,00	0,00	0,00
Доля среднегодовой чистой прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме инвестиций в хозяйствующей системе	0,00	0,00	0,00
Итого	0,05	0,04	0,03
Организационно-управленческий потенциал (µо)
Доля СЕБ в хозяйствующей системе, имеющих эффективную систему управления	0,67	0,67	0,67
Доля СЕБ в хозяйствующей системе, имеющих реальную стратегию развития	0,00	0,00	0,00
Итого	0,67	0,67	0,67
Уровень стратегического потенциала	0,34	0,34	0,34

Низкий уровень стратегического потенциала АО «РКОФ» обусловлен отсутствием инновационной деятельности, а также не развитостью реализации стратегических проектов.

Оценка уровня стратегической гибкости хозяйствующего субъекта производится по формуле 2:
, (2)
где n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
Для оценки привлечены 5 экспертов, а именно ведущие специалисты АО «РКОФ» заместитель директора, главный инженер, начальник производства, начальник отдела качества, главный бухгалтер.
Оценка уровня стратегической гибкости АО «РКОФ» приведена в таблице 20.

Таблица 20 - Оценка уровня стратегической гибкости АО «РКОФ»

Критерий оценки	Весовое значение (v)	СЕБ 1 (ткани)			СЕБ 2 (аренда)			СЕБ n (услуги)
		Балл (n i/n)	Взв. оценка	Балл (n i/n)		Взв. оценка	Балл (n i/n)		Взв. оценка
1. Уровень гибкости организационной структуры управления	0,3	3,4	1,02	4,4		1,32	2,4		0,72
2. Уровень финансовой гибкости (финансовой ликвидности)	0,25	3,6	0,9	2,4		0,6	3,6		0,9
3. Уровень информационной гибкости	0,15	3	0,45	2,6		0,39	2,6		0,39
4. Уровень гибкости и мобильности персонала	0,2	3,8	0,76	4,4		0,88	3,4		0,68
5. Уровень инновационной гибкости (инновационная активность)	0,1	2,4	0,24	0,4		0,04	2,6		0,26
Интегральная оценка	∑ = 1		3,37			3,23			2,95

Наибольшим уровнем стратегической гибкости АО «РКОФ» обладает СЕБ «Ткани», наименьшим – СЕБ «Услуги».

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить стратегические проблемы компании. Оценку проведем при помощи SWOT- анализа.

Следовательно, наиболее сильными сторонами АО «РКОФ» является выпуск высококачественной продукции, широкого ассортимента и доступных цен, использование Internet технологий, эффективное продвижение продукции и бренда, что создает сильную репутацию и имидж компании.
Однако, позиция компании уязвима, в силу невысокой гибкости управления, высокой себестоимости и несовершенной стратегии развития, что может вызвать потерю финансовой устойчивости и объемов сбыта в будущем. На основе анализа возможностей и угроз необходимо составить матрицу SWOT - анализа, что позволит установить связь между внешними и внутренними характеристиками компании, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (таблица 21).
Поле «силы и возможности» является основой при разработке и совершенствовании стратегии развития предприятия с использованием сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Следовательно, увеличение доли рынка и рост объемов продаж может быть достигнут расширением ассортимента продукции и обслуживанием новых групп покупателей, а также открытием нового производства по переработке отходов производства.
В поле «слабости и возможности» стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Таким образом, стратегия развития должна учитывать возможность снижения издержек производства и/или повышение прибыльности, а также изменения в структуре покупательского спроса: замедление темпов роста самого крупного и зрелого сегмента «женская одежда» и увеличение темпов роста сегмента «детская одежда»

Таблица 21 - SWOT- анализ АО «РКОФ»

Стратегические внешние факторы	Внутренние факторы
	сильные стороны	слабые стороны
	высокое качество продукции	высокие издержки по - сравнению с конкурентами
	сильная торговая марка и репутация	несоответствие структуры ассортимента тенденциям рынк%
	эффективные меры продвижения и рекламные компании	Потеря оригинальности коллекций (кроя, дизайна)
	развитая сбытовая сеть	расходы на утилизацию и продажу отходов производства
	экономия на масштабе	нехватка квалифицированных специалистов в производстве
Возможности:	Поле силы и возможности	Поле слабости и возможности
поиск новых поставщиков с более выгодными ценами на сырье и материалы	Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет повышения конкурентоспособности.	Совершенствование конкурентной стратегии и увеличения рентабельности и открытия нового производства (переработка)
обслуживание новых групп потребителей, географических рынков.
применение в производстве новых технологий и дизайнерских решений
возможность освоения технологии - переработки отходов производства
Угрозы:	Поле силы и угрозы	Поле слабости и угрозы
замедление роста рынка (усиление конкуренции)	Потеря рыночных позиций из- за активизации конкурентов. Падение прибыльности за счет увеличения налогообложения .Необходим поиск новых поставщиков с более выгодными ценами, интеграция «назад»	Падение объемов продаж и прибыльности, усиление конкуренции в отрасли. Совершенствование стратегии с учетом внешней среды.
угроза выхода на рынок новых компаний
рост налогов из-за изменения налогового законодательства

Для пар в поле «силы и угрозы» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Усиление рыночной позиции компании может быть достигнуто как расширением ассортимента продукции и обслуживания новых групп потребителей, так и гибкой цеповой политикой. Возможное увеличение налогообложения можно преодолеть либо поиском новых поставщиков с более выгодными ценами, либо интеграцией «назад». Для пар в «поле слабости и угрозы» стратегия должна позволять избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Следовательно, возможное падение объемов продаж из-за усиления конкуренции можно избежать совершенствованием стратегии развития, учитывающей все изменения внешней среды.

В SWOT - анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Учет возможностей в стратегии организации анализируется при помощи матрицы возможностей (таблица 22).

Таблица 22 - Матрица влияния возможностей на организацию

Вероятность использования возможности	Влияние возможностей на организацию
	сильное влияние	умеренное влияние	малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты	Расширение ассортимента, использование оригинального дизайна.	Обслуживание новых узких сегментов покупателей (молодежная мода больших размеров, школьная мода)
Средняя вероятность	Освоение новой технологии (переработка)	Появление новых поставщиков	-
Низкая вероятность	Использование интеграции "назад"	Применение в производстве новых западных технологий, не освоенных в России.	-

Итак, возможности, которые обязательно необходимо использовать:

• 
  выход на новые рынки или сегменты покупателей;
  
• 
  освоение новой технологии в области переработки отходов производства;
  
• 
  расширение ассортимента, использование оригинальных решений в дизайне.
  

Вторые по значимости возможности, которые необходимо использовать при наличии ресурсов организации являются:

• 
  использование интеграции назад;
  
• 
  появление новых поставщиков;
  
• 
  обслуживание новых для организации узких сегментов, таких как школьная мода и молодежная мода больших размеров.
  

Матрица угроз призвана не только выявить угрозы со стороны окружения и оценить, насколько важен их учет стратегии развития организации (Таблица 23).
В поле зрения высшего руководства должна находиться угроза выхода и агрессивного захвата рынка западными производителями с аналогичными ценами, но лучшим качеством продукции, а также замедление роста рынка и усиление конкуренции.
Данная угроза может быть устранена лишь при большом количестве финансовых ресурсов, так как западные производители регистрируют бренды в европейских странах, тратят большие средства на рекламу и раскрутку торговой марки, а отшивают коллекции в Китае, Южной Корее, Турции, имея свои филиалы, производя постоянный контроль качества.

Таблица 23 - Матрица влияния угроз на организацию

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия влияния угроз на организацию
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая вероятность	-	-	Замедление роста рынка, усиление конкуренции.	Угроза выхода на рынок новых мелких производителей
Средняя вероятность	-	Агрессивный захват рынка западными производителями (качество выше, цены аналогичны)	Увеличение налогообложения, изменение налогового законодательства.	-
Низкая вероятность	-	-	Появление отечественной инновационной продукции в среднем ценовом сегменте	-

На данный момент АО «РКОФ» не имеет возможности открытия филиала зарубежьем, однако позиция одного из крупных отечественных производителей позволяет за счет репутации и имиджа успешно конкурировать с отечественными производителями и выиграть время для накопления финансовых ресурсов и открытия филиала.

Внимательного и ответственного подхода требуют:

• 
  возможное увеличение налогообложения и налогового законодательства;
  
• 
  выход на рынок новых мелких производителей.
  

Угроза, отслеживать развитие которой необходимо - это появление инновационной продукции в среднем ценовом сегменте.

2.4 Анализ внешней среды организации

Оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды можно при помощи составления профиля среды и ее бальной оценки, где 3- сильное влияние, 2-умеренное значение, 1-слабое значение (таблица 24).

Таблица 24- Профиль среды для АО «РКОФ»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
темпы роста рынка	3	3	1	9
социально-демографические изменения	3	3	1	6
внедрение новых товаров	2	3	1	4
развитие технологий	2	2	1	4
маркетинговые инновации	2	2	1	4
глобализация отрасли	2	1	-1	-2
изменение в законодательстве и гос.политике	2	2	-1	-4
Итого:	16	16	-	15

Итак, наибольшее значение для организации имеет изменение темпов роста рынка, которое определяет темпы роста отрасли в целом и предприятия в частности.

Влияние на организацию имеют социально-демографические изменения так как рост рождаемости привел к резкому сокращению спроса на женскую одежду и возрастание спроса на детский и подростковый ассортимент.
Факторами негативного влияния являются изменения в государственной политике, налогообложении и глобализация отрасли, влияние которой значительно ниже чем в целом по отрасли, так как крупные европейские производители в первую очередь начинают осваивать крупные города (Москва, Санкт-Петербург и т.д).
На основании среднего балла экспертных мнений (ведущих специалистов предприятия) и значимости каждого фактора оценим ключевые факторы успеха АО «РКОФ» и его конкурентов. Оценка проведена по десяти больной шкале с конкурентами из одной и ближайшей стратегической группы с АО «РКОФ» (таблица 25).

Таблица 25 - Экспертная оценка ключевых факторов успеха

Фактор	Вес	АО «РКОФ»	«Русский Трикотаж»	«Нодиал»	«Ассорти»	«Мондиго»	«Сактон»	«Панинтер»
Качество	0,15	10 (1,5)	8,1 (1,22)	9,2 (1,38)	8,5 (1,28)	7,4 (1,П)	8,1 (1,22)	8,2 (1,23)
Цена	0,12	• 7,2 (0,86)	8,4 (1)	7,1 (0,85)	6,2 (0,74)	6,3 (0,76)	8,5 (1,02)	8,1 (0,97)
Дизайн и соответствие моде	0,14	4,7 (0,66)	6,2 (0,87)	7,2 (1)	5,5 (0,77)	5,3 (0,42)	5,2 (0,73)	7,7 (1,08)
Имидж и репутация TM	0,13	8,3 (1,08)	7,1 (0,92)	7,2 (0,94)	6,5 (0,85)	8,1 (1,05)	7,7 (1)	8,5 (1Д1)
Наличие налаженных . каналов сбыта	0,14	9,5 (1,33)	9,1 (1,27)	10 (1,4)	8,3 (1,16)	7,7 (1,08)	7,9 (1,П)	8,5 (1,19)
Широта ассортимента	0,11	9,1(1)	9,5 (1,05)	9,4 (1,03)	6,5 (1,72)	7,1 (0,78)	6,8 (0,75)	7 (0,77)
Производствен­ная база	0,11	6,1 (0,67)	6,9 (0,76)	6,8 (0,75)	5,9 (0,65)	5,1 (0,56)	5,3 (0,58)	6,4 (0,7)
Интеграция и диверсификация производства	0,1	3,5 (0,45)	5,8 (0,58)	5,6 (0,56)	4,1 (0,41)	4,11 (0,41)	4,6 (0,46)	5,9 (0,59)
Итого:	1	7,55	7,67	7,91	7,58	6,17	6,86	7,64

Взвешенная оценка ключевых факторов успеха показала, что из наибольший балл (7,91) получила компания ООО «Нодиал».

АО «РКОФ» значительно отстает от конкурентов по таким факторам, как:

• 
  уникальность дизайна и соответствие моде;
  
• 
  уровень интеграции и диверсификации.
  

Однако АО «РКОФ» имеет сильные конкурентные преимущества по качеству продукции, превосходящей конкурентов, широкой сбытовой сети, а также имиджу и репутации торговой марки, что дает возможности роста и развития.
Следовательно, организация имеет достаточно сильную конкурентную позицию в отрасли. Однако, ввиду замедления темпов роста рынка, усиления конкурентной борьбы стратегия развития может оказаться недостаточно эффективной.
Большая часть конкурентов может предпринять попытки активного снижения цен, что АО «РКОФ»не может позволить себе без потери качества.
Следовательно, придерживаясь стратегии развития рынка и продукта компании необходимо использовать преимущества торговой марки, репутации, налаженных каналов сбыта для решения стратегических проблем, возникающих во внешней среде. Однако, компания не должна забывать о возможностях, так как они могут стать угрозой при использовании их конкурентом.
На основе конкурентного анализа отрасли и ресурсов компании выявлены стратегические проблемы АО «РКОФ»:
существующая стратегия не может в полной мере защитить компанию от сильной конкуренции в отрасли, имеющей тенденцию к ужесточению;
действующая стратегия не в силах противостоять таким угрозам, как появление на рынке новых игроков с сильными конкурентными позициями и торговой маркой;
недостаточное соответствие стратегии развития движущим силам отрасли, например, изменение в долговременной скорости роста сегментов (активный рост спроса на детскую и подростковую одежду и падение спроса по женскому ассортименту), слабое использование модных тенденций, например, повышения функциональности моделей, что особенно важно для детского ассортимента;
изменения в дизайне изделий, а также выпуск новых видов продукции часто идет с запозданием, что влечет потерю части потенциальной прибыли и говорит о слабой стратегии развития продукта, а также несоответствии ключевым факторам успеха отрасли;
в результате увеличения объемов производства особенно остро встает проблема растущих расходов на утилизацию и продажу отходов швейного
производства;
- неиспользование возможностей появляющихся во внешней среде, в частности, открытия цеха переработки и нового производства, позволяющего повысить рентабельность, а также перераспределить финансовые риски компании.
АО «РКОФ» обладает сильными конкурентными преимуществами: высоким качеством продукции, сильной торговой маркой и имиджем, развитой сбытовой сетью, однако, за анализируемый период компания имела отрицательную динамику по приросту продаж. За период с 2018-2020 год компания потеряла 0,1% доли рынка, в условиях неконсолидированной отрасли (доля самых крупных производителей менее 1%) компания может оказаться в кризисной ситуации, что свидетельствует о слабой стратегии развития предприятия и ее плохой реализации.
Следовательно, конкурентная позиция АО «РКОФ» слабо защищена oт конкурентного давления в отрасли, возможных действий соперников. Компании необходимо активизировать все свои конкурентные преимущества, чтобы противостоять угрозам и использовать возможности, возникающие во внешней среде, этого можно добиться совершенствованием стратегии развития предприятия и ее последовательной реализацией.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для того, чтобы решить стратегические проблемы АО «РКОФ» и повысить конкурентоспособность предприятия необходимо совершенствование стратегического развития. Рассмотрим три возможные стратегии развития АО «РКОФ»

1.Стратегия развития продукта - это стратегия, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Возможное направление использования развития продукта открывается по одному из самых быстрорастущих сегментов рынка - детская одежда (таблица 26).

Таблица 26 - Характеристики рынка детской одежды.

Показатель	Характеристика
Темпы роста	В среднем 21-30% в год. В 2020-2021г. максимально возможный рост около 32%
Объем рынка	В 2020г составил 1,5 млрд, евро К концу 2021г. ожидаемый объем 1,88 млрд.евро
Количество конкурентов	Более 500 компаний выпускающих детскую одежду. Около 10 отечественных производителей, выпускающих детскую одежду повышенной функциональности.

Темпы роста рынка детской одежды составляют в среднем 21-30% по оценкам, бизнес портала Roslnvest. возможный максимальный рост в 2019- 2020 г. составит порядка 32% [8].

По прогнозам аналитиков большие перспективы есть у рынка детской одежды повышенной функциональности, а именно, одежды-трансформер и двухсторонних моделей. Эксперты считают, что российский рынок моделей повышенной функциональности будет расти в два раза быстрее европейского [15].
По оценке аналитиков агентства DISCOVERY Research Group сегмент одежды с повышенной функциональностью является одним из самых слабо заполненных и привлекательных для инвестирования. Среди отечественных предприятий нет ни одного производителя целенаправленно развивающего данный сегмент. Компании периодически выпускают несколько моделей одежды повышенной функциональности, однако, большая часть аналогичной продукции поставляется из стран Евросоюза [8].
На основании исследования рынка детской одежды и опроса 10000 респондентов агенством DISCOVERY Research Group были выделены следующие факторы приобретения:

• 
  40% респондентов покупают одежду по необходимости
  
• 
  27% покупают одежду в периоды акций и распродаж
  
• 
  21% покупают одежду по сезону
  
• 
  7% следуют моде и покупают новинки
  
• 
  4% покупают многофункциональные модели [8].
  

Формирование потребительского рынка происходит с учетом растущего спроса на продукцию отечественного производителя вследствие большей ценовой доступности. Следовательно, потребители проявляют интерес к данной группе товаров.
Отечественные компании периодически выпускающие модели детской одежды повышенной функциональности (таблица 27)

Таблица 27 - Производители детской одежды, выпускающие модели повышенной функциональности.

Количество выпускаемых моделей с повышенной функциональностью	Производители
1-2 модели	ООО "Безешка" Краснодарский край пос. Дефановка ; ТПК "Лео"Смоленская область г.Гагарин
3-5 моделей	ООО "Артель" г.Москва ООО "VIAGGIO"r.Иваново
свыше 5 моделей	"Kids mode" г. Иваново "Mode street'T.Москва

Следовательно, небольшое количество конкурентов в сегменте и благоприятные возможности роста делают его привлекательным для АО «РКОФ». Стратегию развития продукта целесообразно применять, поскольку:

• 
  рынок достаточно большой, перспективный и растущий;
  
• 
  выбранное направление является прибыльным, и открывает новые перспективы роста и развития;
  
• 
  позволяет придать товару дополнительную ценность в глазах потребителя и установить повышенную цену;
  
• 
  возможность концентрации на ключевых дифференцирующих свойствах, их пропаганда открывает возможность создания нового имиджа., бренда.
  
• 
  конкуренция в сегменте невысока;
  
• 
  АО «РКОФ» имеет достаточно опыта и ресурсов для освоения новой линии.
  

Необходимо направить производственные мощности и финансовые ресурсы на выпуск продукции самого быстрорастущего сегмента — детская одежда. Увеличение выпуска в рамках стратегии развития продукта произойдет за счет открытия новой линии детской одежды повышенной функциональности.
Достоинством данной стратегии является изменение структуры выпуска продукции в соответствии с темпами роста сегментов, а также выпуск продукции наиболее полно удовлетворяющий растущий платежеспособный спрос.
2.Стратегия концентрированной диверсификации, основанная на общности новых и имеющихся рынков, продуктов и технологий. Концентрическая диверсификация подразумевает вложение капитала в развитие производства, связанного с разными этапами обработки продукции выпускаемой и реализуемой предприятием и получением эффекта синергии.
АО «РКОФ» имеет возможность освоения нового производства - линии по выпуску подушек и одеял используя технологию переработки отходов швейного производства в нетканый материал — ватин. Данную технологию использует большинство производителей одежды в Ивановской области.
Освоение технологии переработки открывает возможность диверсификации производства в родственную отрасль - производство постельных принадлежностей.
На сегодняшний день основными поставщиками подушек и одеял в г. Красногорск является - Ивановская область (75,2%), Московская область (10,2%), Смоленская область -5,1%, и др.[40]
По оценкам специалистов Агентства «Анитэкс», тенденция роста рынка одеял и подушек в среднем составляет 10-15% в год, вероятнее всего сохранится до конца 2023 года, характер конкуренции - средний [39]. Следовательно, АО «РКОФ» имеет благоприятные перспективы внедрения данной стратегии на рынок.
Достоинствами ватных одеял и подушек является:

• 
  экологичность;
  
• 
  способность длительно удерживать тепло, пропуская при этом воздух, благодаря чему тело одновременно дышит и не мерзнет;
  
• 
  низкая цена делает продукцию доступной для широкого круга потребителей.
  

Введение концентрической диверсификации необходимо по ряду причин:

• 
  сужаются возможности развития текущего бизнеса - замедление темпов роста рынка особенно по сегменту женской одежды, который в 2020 году составил 14%,сократившись почти в 2 раза от уровня 2019 г.;
  
• 
  ежегодное увеличение затрат на утилизацию и продажу отходов производства;
  

• 
  компания может перенести имеющиеся конкурентные возможности в родственную отрасль, что позволит сократить издержки производства;
  
• 
  возможности роста и развития в одном из самых прибыльных рынков;
  

. - компания имеет финансовые ресурсы для диверсификации.
На сегодняшний день в России существует более 500 предприятий, выпускающих одеяла и подушки, однако технологию переработки отходов швейного производства используют около 100 предприятий. Среди них: ООО «Альфа текс» г.Москва, ООО «Элеонор» г. Иваново, ООО «Текспром» г.Орехово-Зуево и др. [40]
Данная технология позволяет значительно снизить себестоимость готовых изделий без потери их качества, следовательно, повысить конкурентоспособность продукции.
Для открытия линии по переработке текстильных отходов в ватин необходимы денежные средства в размере 1,5 млн. руб. Эффективность работы данной линии составляет 95%.
Достоинством данной стратегии является возможность дальнейшего расширения и/или перепрофилирования производства и применения нетканого материала (ватина) как верха домашней обуви, настилочного материала при производстве мягкой мебели.