Формирование стратегии развития предприятия на основе комплексного стратегического анализа

3.Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегия предусматривает открытие линии по переработке отходов швейного производства в теплозвукоизоляционные плиты (далее ТеЗИП).
Для реализации стратегии необходимо приобретение оборудования у предприятия ООО «Альтернативные топливные технологии» г.Екатеринбург за 23000 тыс.руб. Линия по переработке полностью автоматизирует процесс начиная со стадии разволокнения и обеспыливания до резки и упаковки готовых плит. Для работы на поточной линии достаточно трех человек, при двухсменной работе годовой объем производства составляет 150000 м3.
Рассчитаем годовые материальные затраты по нормам расхода, предоставленным ООО «Альтернативные топливные технологии» и средней стоимости на материальные ресурсы по г. Красногорск (таблица 33).

Таблица 33 - Материальные затраты на производство партии ТеЗИП.

Наименование материальных ресурсов	Норма расхода на на м^3	Покупная цена, руб.	Цена, без НДС, руб.	Сумма	Годовой объем производства, м3	Материальные затраты, тыс.руб.
Отходы швейного производства, кг.	42,4	-	9,48	401,952	150000	60292,8
Стекло натриевое	18,16	8,43	7,1	129,74	150000	19460,4
Вода техническая	1,5	1,45	1,23	1,84	150000	276,4
Итого материальные затраты	-	-	-	-	-	80029,7

Таким образом, материальные затраты на производство ТеЗИП составляют 80029,7 тыс. руб. при годовом объеме производства 150000 м³. Рассчитаем полную себестоимость партии ТеЗИП (таблица 34).

Таблица 34 - Калькуляция себестоимости партии ТеЗИП

Статьи затрат	Себестоимость
Материальные расходы, тыс.руб.	80029,7
Расходы на оплату труда со страховыми взносами	808
Амортизация, тыс.руб.	2300
Электроэнергия, тыс.руб.	61,9
Ремонт и содержание оборудования, тыс.руб.	18,5
Общехозяйственные расходы, тыс.руб.	30
Прочие расходы, тыс.руб.	9,9
Производственная себестоимость, тыс.руб.	81187,6
Коммерческие расходы, тыс.руб.	32
Управленческие расходы, тыс.руб.	45,1
Полная себестоимость, тыс.руб.	83335

Полная себестоимость партии ТеЗИП составила 83335 тыс. руб., добавив рентабельность производства строительных материалов в 50% имеем выручку от продаж 125002 тыс.руб.

Так как годовой объем производства составил 150000мЗ/год, то оптовая цена составляет 833,3 руб/мЗ. при размере плит 1200*600*40мм получаем площадь одной плиты равная 0,0288 м³.
Таким образом, оптовая цена одной плиты равна 34,7 рублей, что в 2 раза меньше оптовой цены самого дешевого изоляционного материала пенопласта, в 2,5 раза меньше экструдированного пенополистерола и в 3 раза дешевле базальтового утеплителя.
Так как проект является долгосрочным и рассчитан на 10 лет спрогнозируем изменение себестоимости продукции, прибыли, чистого притока денег на основе прогнозных значений инфляции Минэкономразвития России.
Рассчитаем экономическую эффективность от реализации стратегии конгломератной диверсификации за первый год реализации (таблица 35).

Таблица 35 - Расчет экономической эффективности от реализации-стратегии конгломератной диверсификации

Показатели	2020г.	2021г. (план)	2021г.				Отклонение 2020г.от 2021г.
			без внедрения	с внедрением	Отклонение
Выручка, тыс. руб.	390500,00	446793,26	509755,57	634757,6	125002	244257,6
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	369925,00	423260,00	482906,00	566241	83335	196316
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	20575,00	23533,26	26849,57	68516,6	41667	47941,6
Рентабельность затрат, %	5,56	5,56	5,56	12,1	6,54	6,54
Рентабельность продаж, %	5,27	5,27	5,27	10,79	5,52	5,52

Таким образом, прибыль в 2021 г. увеличилась на 41667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2019 г. Реализация стратегии позволяет увеличить рентабельность затрат и продаж на 6,54 и 5,52% соответственно.

Так как проект внедрения линии по производству ТеЗИП из отходов швейного производства является инновационно - инвестиционным и рассчитан на 10 лет проведем его оценку с помощью методов выявления экономической эффективности проекта.
Средства для реализации проекта - собственные средства предприятия при норме дисконта 7,4% (5,4% уровень инфляции в 2020году и 2% риск). Итоговые значения показателей экономической эффективности проекта за период использования приведены в таблице 36.

Таблица 36 - Показатели экономической эффективности проекта

Показатели	Значения
Чистый денежный поток, тыс.руб.	348025
Чистый приведенный доход, тыс.руб.	325025
Внутренняя норма доходности, %	1413
Индекс доходности	15,13
Период окупаемости, год.	0,7
Чистый приток денег от операционной деятельности, тыс.руб.	437291,6

Таким образом, чистый денежный поток по проекту составил 348025 тыс. руб, а чистый приведенный доход 325025 тыс.руб. Индекс доходности равный 15,13 показывает, что на каждый вложенный рубль в инвестиции будет получено 15,13 рублей дополнительного дохода. Период окупаемости проекта составил 0,7 года или 8,4 месяца. Чистый приток денег от операционной деятельности за весь период использования проекта составил 437291,6 тыс.руб. Следовательно, стратегия развития продукта в меньшей степени способствует росту рентабельности производства и имеет меньший размер прибыли по сравнению с другими стратегиями, однако, решает одну из важнейших проблем - повышение конкурентоспособности за счет уникального дизайна и полное соответствие движущим силам отрасли. В долгосрочной перспективе стратегия развития продукта за счет увеличения объемов производства, также может значительно улучшить экономические показатели предприятия.

Наибольшая прибыль за первый год может быть получена применением стратегии конгломератной диверсификации. К тому же, темп роста отрасли строительных материалов составляет примерно 30% в год, а рынка постельных принадлежностей 10- 15% в год.
Новинки на рынке постельных принадлежностей появляются в 3 раза чаще, чем на рынке строительно-отделочных материалов, к тому же около 60% потребителей считают ватные постельные принадлежности «устаревшими» и «негигиеничными». Следовательно, войти на рынок строительно - отделочных материалов легче в силу постоянно растущего объема продаж, повышенного спроса на тепло- и звуко- изоляцию, относительно невысокой инновационной динамики отрасли, а также лучших показателей экономической эффективности проекта.
Таким образом, предприятие АО «РКОФ» должно в первостепенном порядке применить стратегию развития продукта, которая позволит повысить конкурентоспособность продукции и выйти на новый сегмент.
Одновременно необходимо вести работу по освоению нового производства и реализации стратегии конгломератной диверсификации, которая позволит повысить финансовые результаты как краткосрочном, так и долгосрочном периоде ввиду более высокой нормы прибыли в строительной отрасли. Общая экономическая эффективность от реализации стратегий представлена в таблице 37.

Таблица 37 - Расчет экономической эффективности от совместной реализации стратегий развития продукта и конгломератной диверсификации

Показатели	2020г.	2021г. (план)	2021г.			2021 г.в % к 2020г.
			без внедрения	с внедрением	откл.
Выручка, тыс. руб.	390500	446793,26	509755,57	636091,7	1266336,1	162,89
Полная себестоимость продаж, тыс.руб.	369925	423260,00	482906,00	567401,1	84495,1	153,38
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	20575	23533,26	26849,57	68690,6	41841	333,85
Рентабельность затрат, %	5,6	5,6	5,6	12,11	6,55
Рентабельность продаж, %	5,3	5,3	5,3	10,8	5,53	-

Прибыль от реализации продукции за первый год составит примерно 41,8 миллионов рублей. Совместная реализация стратегий позволит повысить рентабельность затрат и продаж на 6,55 и 5,53% соответственно.

Инвестиционные затраты при совместном внедрении стратегий составят 23 миллиона рублей, приток денежных средств от операционной деятельности за весь период использования проекта составит более 437 миллионов рублей Таким образом, последовательная реализации предложенных стратегий способствует не только значительному увеличению финансовых результатов предприятия, но и решению всех его стратегических проблем.
Далее обобщим данные разработанной стратегии в таблицу 38.

Таблица 38 - Стратегия развития предприятия АО «РКОФ»

Наименование стратегии	Стратегия дифференциации деятельности - стратегия развития продукта - стратегия концентрической диверсификации - стратегия конгломератной диверсификации
Цель	Стабилизация деятельности в условиях жесткой конкуренции и нестабильности рынка
Задачи	- повышение конкурентоспособности продукции предприятия; - осуществление технологического перевооружения производства; - переход набезотходное производство швейной продукции
Сроки реализации	2 года
Этапы реализации	I этап: 2022 год II этап: 2023 годы
Перечень основных мероприятий	- техническое перевооружение производства и широкомасштабное финансовое инвестирование; - переход на безотходное производство
Исполнители	планово-экономический отдел производственный отдел
Объемы и источники финансирования	совместная реализация стратегий позволит повысить рентабельность затрат и продаж на 6,5 и 5,5% соответственно. Инвестиционные затраты при совместном внедрении стратегий составят 23 миллиона рублей, приток денежных средств от операционной деятельности за весь период использования проекта составит более 437 миллионов рублей.
Ожидаемые конечные результаты реализации стратегии	- увеличение объемов продаж продукции в 1,5 раза по сравнению с 2020 годом; - рост имиджа предприятия за счёт повышения качества выпускаемой продукции; - занятие лидирующей позиции на региональном рынке швейной отрасли;
Система организации контроля за исполнением	Контроль за реализацией осуществляет коммерческий директор

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день продуктовые стратегии развития предприятия - это основополагающий стержень управления, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объект исследования АО «РКОФ» основным видом деятельности предприятия является производство одежды и бельевого трикотажа женского, мужского и детского ассортимента.

Исследуемое предприятие относится к разряду средних предприятий. За исследуемый период увеличилась выручка, среднегодовая стоимость основных средств. В целом, судя по основным экономическим показателям можно сказать, что состояние предприятия улучшилось. Об этом свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности.
АО «РКОФ» реализует продуктовую стратегию дифференциации за счет качества, репутации своей продукции и торговой марки, что дает возможность сформировать основные преимущества продукции предприятия по сравнению с другими производителями среднего ценового сегмента.
Эффективность выбранной стратегии была определена при помощи показателей стратегической деятельности предприятий.
Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить стратегические проблемы компании. Оценка проведена при помощи SWOT- анализа. Так, наиболее сильными сторонами АО «РКОФ» является выпуск высококачественной продукции, широкого ассортимента и доступных цен, использование Internet технологий, эффективное продвижение продукции и бренда, что создает сильную репутацию и имидж компании.
Однако, позиция компании уязвима, в силу невысокой гибкости управления, высокой себестоимости и несовершенной стратегии развития, что может вызвать потерю финансовой устойчивости и объемов сбыта в будущем.
Оценка относительной значимости для АО «РКОФ» отдельных факторов среды проведена с помощью составления профиля среды и ее бальной оценки. Влияние на организацию имеют социально-демографические изменения, так как рост рождаемости привел к резкому сокращению спроса на женскую одежду и возрастание спроса на детский и подростковый ассортимент.
На основании среднего балла экспертных мнений и значимости каждого фактора проведена оценка ключевых факторов успеха АО «РКОФ» и его конкурентов. Так, наибольший балл (7,91) получила компания ООО «Нодиал», тогда как АО «РКОФ» значительно отстает от конкурентов по таким факторам, как: уникальность дизайна и соответствие моде; уровень интеграции и диверсификации.
Для того, чтобы решить стратегические проблемы АО «РКОФ» и повысить конкурентоспособность предприятия необходимо совершенствование стратегического развития.
Для того, чтобы решить стратегические проблемы АО «РКОФ» и повысить конкурентоспособность предприятия необходимо совершенствование его стратегического развития.
В рамках работы рассчитаны показатели эффективности от реализации предложенных стратегий развития в АО «РКОФ».
Таким образом, предприятие АО «РКОФ» должно в первостепенном порядке применить стратегию развития продукта, которая позволит повысить конкурентоспособность продукции и выйти на новый сегмент. Одновременно необходимо вести работу по освоению нового производства и реализации стратегии конгломератной диверсификации, которая позволит повысить финансовые результаты как краткосрочном, так и долгосрочном периоде ввиду более высокой нормы прибыли в строительной отрасли.
Совместная реализация стратегий позволит повысить рентабельность затрат и продаж на 6,5 и 5,5% соответственно. Инвестиционные затраты при совместном внедрении стратегий составят 23 миллиона рублей, приток денежных средств от операционной деятельности за весь период использования проекта составит более 437 миллионов рублей. Таким образом, последовательная реализации предложенных стратегий способствует не только значительному увеличению финансовых результатов предприятия, но и решению всех его стратегических проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Электронный ресурс]: [Федеральный закон РФ от 26.01.1996 № 14-ФЗ: ред. от 07.02.2016] // Российская газета. – 1996. – 6 февраля. – Режим доступа [Консультант Плюс]. – Загл. c экрана.
   
2. 
   Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]:[Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ г.: ред. от 29.12.2004] // Российская газета. – 1995 г. – 29 декабря. - Режим доступа [Консультант Плюс]. – Загл. c экрана.
   
3. 
   Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Электронный учебник] - М.: КноРус, 2016.
   
4. 
   Андреев С.Н., Рыкалина О.В. Общность содержания и функций логистической и маркетинговой деятельности // Маркетинг и маркетинговые исследования. - № 5. – 2016.
   
5. 
   Вуд Мариан, Полное и детальное руководство по планированию маркетинга [Текст]: пер. с англ. / М. Вуд. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 352 с.
   
6. 
   Голова А.Г. Маркетинговая деятельность в условиях интенсификации экономики // Маркетинг и финансы. – 2016. - № 4.
   
7. 
   Данько Т.П. Управление маркетингом [Текст]: Учебник - 3-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М - 2016. - 363 с.
   
8. 
   Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст]: Учебное пособие - 3-е изд. М.: Дашков и К. – 2017. – 152 с.
   
9. 
   Зарицкий, А. Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст]: Конспект лекций. – М.: АСТ. – 2016. – 160 с.
   
10. 
    Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент: Системный подход. – Учебное пособие. – М.: Генезис. – 2015. – 848 с.
    
11. 
    Зубкова А.Г., Мусаева Д.Э. Стратегический менеджмент: Учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования – ИЦ АКАДЕМИЯ, - 2015. – 240 с.
    
12. 
    Ибрагимов, Л. А. Маркетинг [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов / Л. А. Ибрагимов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 367 с.
    
13. 
    Ивашкова Н.И. Управление маркетингом [Текст]: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М. – 2015. – 176 с.
    
14. 
    Жукова Т.Н. Управление и организация маркетинговой деятельности [Текст]: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2017. – 197 с.
    
15. 
    Катернюк, А. В. Основы современного маркетига [Текст] / А. В. Катернюк. – Ростов н/Д: Феликс, 2010. – 666 с.
    
16. 
    Капон Н., Колчанов В.Б., Макхалберт Д. Управление маркетингом [Текст]: Учебник для вузов – СПб.: Питер. – 2015. – 832 с.
    
17. 
    Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. [Текст]: Учебное пособие. – М.: Вильямс. – 2017. – 496 с.
    
18. 
    Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка [Текст]: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2016.
    
19. 
    Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2017. – 320 с.
    
20. 
    Моисеева Н.К., Гончарова, Т.Н. Маркетинговые отношения в условиях открытости бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2017. - № 2 . 
    
21. 
    Пичурин И.И., Эриашвили Н.Д., Обухов О.В. Основы маркетинга. Теория и практика [Текст]: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальностям Коммерция (торговое дело), Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2015. – 383 с.
    
22. 
    Официальный сайт электронного журнала Маркетинг PRO [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.marketingpro.ru (дата обращения 06.01.2016.)
    
23. 
    Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. [Текст]: Учебное пособие. – М.: Весь мир. – 2016. – 256 с.
    
24. 
    Романенкова О.Н. Маркетинговые исследования [Текст]: Теория и практика: Учебник для баклавров – М.: Юрайт. – 2017.
    
25. 
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Учебник - 6-е изд.,испр. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М.- 2017. – 626 с.
    
26. 
    Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособ – М.: НИЦ ИНФРА-М. – 2017. – 246 с.
    
27. 
    Сосненко Л.С., Свиридова Е.Н., Кивелиус И.Н.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: Краткий курс: Учебное пособие - 2-е изд.,перераб. и доп. - КноРус, 2016.
    
28. 
    Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов [Текст]: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М. – 2016.
    
29. 
    Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Учебное пособие. - 12-е изд. – М.: Вильямс. – 2016. – 928 с.