Erishganlik, affiliatsiya, xukmronlik motivlari Xodimlarni rag'batlantirish materialni o'rganish maqsadlari

Muhokama va ko'rib chiqish uchun savollar
1. Ehtiyoj yoki motivlarning uch turiga qisqacha ta'rif bering. Har biriga misollar keltiring,' 2. Yuqori yutuqlarga erishgan kishilarning xususiyatlari qanday?
•

3. 
   Status qanday aniqlanadi? Uni belgilovchi omillar orasida qanday?
   
4. 
   Zamonaviy inson resurslarini boshqarishda xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojdan qanday foydalanish mumkin?
   
5. 
   Maslouning motivatsiya nazariyasini o'z so'zlaringiz bilan qisqacha tushuntiring. Uning mehnat faoliyati motivatsiyasi va TGDS-Alderfer modeli bilan qanday bog'liqligini ko'rsating.
   
6. 
   Gertsbergning ikki omilli motivatsiya nazariyasining qaysi jihatlarini tanqid qilish mumkin? Sizningcha, bu odamlarning o'z ishlarida qanday qilib bevosita rag'batlantirilishini yaxshiroq tushunishga yordam berdimi? O'z nuqtai nazaringizni asoslang.
   
7. 
   Vroom modelida valentlik, kutish va instrumentallik nimani anglatadi? Ushbu o'zgaruvchilar bir-biriga va ish motivatsiyasiga qanday bog'liq? Hayotdan misollar keltiring.
   
8. 
   O'z so'zlaringiz bilan Porter-Lawler motivatsiyasi modelini qisqacha ta'riflab bering. "Ishlash" va "qoniqish" tushunchalari bir-biri bilan qanday bog'liq?
   
9. 
   Kichik biznes boshqaruvchisi duch kelishi mumkin bo'lgan adolatsizlik tuyg'usiga misol keltiring. Siz ta'riflagan vaziyatda menejer qanday qilib adolatni tiklashga harakat qiladi? j ,
   

.:.'-.

3. 
   Atribut nazariyasining mohiyati nimada? Xodimlar va menejerlarga nazorat o'chog'ini qanday qo'llash mumkin?
   

Haqiqiy vaziyat:
Motivatsiyani saqlab qolish
So'nggi ikki yil ichida ba'zi firmalarning o'z xodimlarini rag'batlantirish usullarida sezilarli o'zgarishlar kuzatildi. Qiziqarli ish va o'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish imkoniyati rahbariyat o'z xodimlarini ta'minlashga harakat qiladigan omillar ro'yxatida yuqori o'rinni egallashda davom etsa-da, ish haqini samaradorlik bilan bog'lashga qiziqish tobora ortib bormoqda. Qiyin vazifalarni bajarishni yoqtiradigan ishchilar bu yondashuvga ijobiy munosabatda bo'lishadi, shuning uchun firmalar soni ortib bormoqda.
Ishlash uchun to'lov yondashuvining yaxshi namunasi - Sharlottadagi NucorB juda muvaffaqiyatli po'lat kompaniyasi . Ushbu innovatsion kompaniya o'z zavod rahbarlariga raqobatchi firmalar rahbarlarining asosiy maoshidan deyarli 25% kam maosh to'laydi. Biroq, agar Nucor menejerlari rahbariyat kutgan natijalarni ko'rsatsa, ular yillik ish haqining 100% gacha yillik mukofot shaklida oladilar. Shunday qilib, nisbatan kam maosh oladigan zavod rahbarlari, agar ular qattiq mehnat qilsalar, yaxshi daromad olishlari mumkin.
Ishlash uchun to'lov usulini joriy qilishni boshlagan yana bir firma - AT&T. Kompaniya telefon biznesida monopoliya bo'lganida, u o'z xodimlariga juda yuqori maosh to'lagan. Biroq, ma'lum o'zgarishlar natijasida kompaniya bazaviy ish haqini qisqartirishni va bonus to'lovlarini ko'proq qo'llashni boshladi. Bugungi kunda ko'pgina AT&G menejerlari MC/ Sprint raqobatchilaridagi bir xil darajadagi ishchilardan kamroq maosh oladi . Biroq, umumiy ish haqiga yillik bonus qo'shilsa, oxir-oqibat, yaxshi ishlaydigan AT&T menejerlari ko'proq olishadi. Bugungi kunda ushbu sxema bo'yicha 80 mingga yaqin o'rta bo'g'in menejerlari, 30 ming tadqiqotchi, olimlar va boshqa texnik xodimlar mehnat qilmoqda. Hamma narsa "Iqtisodiy qo'shilgan qiymat rejasi" (VEAP) bilan bog'liq bo'lib, u kapital xarajatlar, inventar xarajatlari va debitorlik qarzlarini chegirib tashlagan holda sof operatsion foydaga asoslangan. Maqsadlariga erishgan menejerlar yillik ish haqining 15-20 foizigacha bonus olishlari mumkin.
Scoff Paper AT&T ga juda o'xshash yondashuvni qo'llaydi. Unga ko'ra, menejerlar oladigan bonuslarning 70 foizi o'z biznes bo'linmasining EAPiga, qolgan 30 foizi esa shaxs yoki u ishlayotgan kichik guruhning yutuqlariga bog'liq. Agar bo'linma ESAPni bajarsa, bonuslar yillik to'lovning 20% miqdorida bo'ladi. Agar u o'z maqsadini 50% ga oshirsa, mukofot yillik to'lovning deyarli 50% gacha ko'tariladi. Scoti Paper menejerlari uchun bu ESAPni qondirish va undan oshib ketish uchun asosiy rag'batdir.
Bunday rag'batlantiruvchi maqsadlarni qo'yib, ko'pchilik firmalar o'z xodimlariga nisbatan keng harakat chegarasini beradi. Misol uchun, Yoplait Yogurt -da jamoalar o'zlarining maqsadlarini va ularga qanday erishishni aniqlaydilar. Yoplait guruhi yaqinda o'z oldiga operatsion daromadni 100% ga oshirish maqsadini qo'ydi. Maqsadga erishishdagi muvaffaqiyat menejerlarga 30 ming dollardan 50 ming dollargacha bo'lgan bonuslarda namoyon bo'ldi. Jamoa bolalar uchun yorqin qadoqlangan “Trix” kabi yangi mahsulotlarni joriy etish orqali o‘z maqsadiga erishdi . va shu bilan birga ishlab chiqaruvchilar bilan arzonroq shartnomalar tuzish orqali xarajatlarni kamaytirish.
Ish samaradorligiga qarab to'lashning yangi tendentsiyasi o'z ishini qanday bajarishini tanlashni va shunga mos ravishda mukofotlashni xohlaydigan tadbirkorlarni tobora ko'proq jalb qilmoqda. Ushbu rag'batlantirish tizimining yon ta'siri butun tashkilotning yillik daromadining keskin o'sishi edi.

1. 
   Qanday aniq ehtiyojlarni pul bilan qondirish mumkin? Javobingizga Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasini qo'shing.
   
2. 
   Tan olish va mehnatsevarlik ehtiyojlari pulga bo'lgan ehtiyojdan muhimroqmi?
   
3. 
   Ishbilarmon menejerni rag'batlantirishning eng yaxshi usulini tushuntirish uchun tenglik nazariyasidan qanday foydalanish mumkin?
   

Misol keltiring.
Vaziyat:
SELLER-STAR
Jerri Sleyt bolaligida ota-onasi uni doimo mustaqillik ko'rsatishga undagan. Maktab yillarida u sinfda ham, undan tashqarida ham juda muvaffaqiyatli bo'ldi. Boshlang'ich maktabda u doimo yo'l nazoratchisi sifatida harakat qilishga yoki choyxonada tartibni saqlashga harakat qildi. To‘g‘ri, onam uning tengdoshlari bilan yaxshi munosabatda bo‘lmasligidan xavotirda edi. Lekin Jerri buni shunday tushuntirardi: .Menga ular kerak emas. Qolaversa, ular ham men kabi qila olmaydigan narsalar ko'p. Men esa ularga yordam berishga vaqtim yo‘q; Men o'zimni tarbiyalash bilan bandman*. Jerri o'rta maktab va kollejda muvaffaqiyat qozonishda davom etdi. U har doim o'z sinfida eng yaxshi o'yinchilardan biri bo'lgan, uzoq masofalarga juda yaxshi yuguruvchi va o'rta maktabda ham, kollejda ham engil atletika jamoasida edi. Kollejda u talabalar jamoalariga qo'shilmadi va kvartirada yashadi. Kollejni tugatgach, Jerri yirik sug'urta kompaniyasiga ishga kirdi va tez orada eng yaxshi agentlardan biriga aylandi. Jerri kompaniyada ishlagan sakkiz yillikning oltitasida eng yaxshi beshta sug'urta agentlari qatoriga kirganidan juda faxrlanardi.
Sug'urta kompaniyasining bosh ofisida odamlarni asosiy lavozimlarga tayinlash uchun mas'ul bo'lgan ijroiya qo'mitasi O'rta G'arbdagi savdo menejeri bo'sh ish o'rnini muhokama qilardi. Inson resurslari menejeri quyidagi hisobotni taqdim etdi; *Maʼlumki, Oʻrta Gʻarb mintaqasi savdo hajmi boʻyicha boshqalardan ortda qolmoqda. Biz bu vaziyatda mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi va vaziyatni o'zgartirishi uchun yuqori motivatsiyali odamni topishimiz kerak. To'liq qidiruvdan so'ng, men Jerri Stentni ushbu lavozimga tavsiya qilaman. Ma'lumki, Jerri kompaniyada juda yaxshi va ajoyib natijalarga erishgan. U juda motivatsion odam. Menimcha, u ish uchun to'g'ri odam *

1. 
   HR menejerining fikriga qo'shilasizmi? Nega?
   
2. 
   Jerrining kelib chiqishini hisobga olsak, bu bobda muhokama qilingan qanday sabablar u uchun juda muhim bo'lishi mumkin? Qaysi motivlar ahamiyatsiz bo'ladi? Berilgan misoldagi har bir motiv uchun aniq dalillarni toping.
   
3. 
   Savdo lavozimidagi odamlar uchun qanday motivatsiya muhim bo'lishi mumkin? Rahbar lavozimdagi odamlar uchun qanday turdagi motivatsiya ma'qul?
   

Vaziyat:
ULAR NIMA ISHLAYDI?
Pat Riverer o'rta g'arbiy farmatsevtika firmasining operatsiyalar va operatsiyalar bo'yicha vitse-prezidenti. Pat kimyo fanlari nomzodi darajasiga ega, ammo yigirma yil davomida tadqiqot va mahsulot ishlab chiqishda bevosita ishtirok etmagan. Ishlab chiqarishni boshqarish orqali muammoga duch kelgan Pat ehtiyotkor bo'ladi. Garchi kompaniyada aylanma muammosi bo'lmasa-da, Pat va boshqa asosiy menejerlarga soatiga ko'ra maosh oladigan xodimlar kuniga atigi sakkiz soat ishlashlari aniq. Ular o'z salohiyatlarini ro'yobga chiqarishga yaqin emaslar. Pat bu holatdan juda xafa bo'ldi, chunki ko'tarilgan xarajatlar bilan kompaniyaning doimiy farovonligini ta'minlashning yagona yo'li soatiga maosh oladigan ishchilarning mehnat unumdorligini oshirishdir.
Pat HR menejeri Karmen Lopesni chaqirdi va undan ochiqchasiga so'radi: "Bizning odamlar bilan nima bo'lyapti? Sizning ish haqi hisobotlaringiz shuni ko'rsatadiki, biz mintaqadagi eng yuqori ish haqini to'laymiz, bizda ajoyib sharoitlar mavjud va qo'shimcha to'lovlar kompaniyani deyarli bankrot qiladi. Va shunga qaramay, odamlar motivatsiyaga ega emaslar. Ular nima istaydi?* deb javob berdi Karmen: “Men sizga va Prezidentga pul, ish sharoiti va qo'shimcha imtiyozlar hammasi emasligini aytaman. Xodimlarni rag'batlantirish uchun yana bir narsa kerak. Men ba'zi xodimlarimiz bilan tanlab maxfiy suhbatlar o'tkazdim-
soatlik ishchilar va ular yaxshi ish bo'lishidan qat'i nazar, bir xil maosh olishlari va ishdan bo'shashmasdan ishlaydigan hamkasblari bilan bir xil lavozimga ko'tarilish imkoniyatlariga ega bo'lishlaridan juda tushkunliklarini aytishdi. Pat javob berdi: "Yaxshi, siz bizning motivatsiya bo'yicha mutaxassisimizsiz, ayting-chi, bu borada nima qilishimiz mumkin? Biz ularning mahsuldorligini oshirishimiz kerak *.

1. 
   Maslou, Alderfer va Gertsbergning mazmun modellari nuqtai nazaridan ushbu tashkilotdagi motivatsiya muammosini* tushuntiring. Ishga qabul qilish bo'yicha menejer xodimlarni yuqori mahsuldorlikka undash uchun pul, ish sharoitlari va qo'shimcha imtiyozlardan boshqa narsaga muhtojligini aytganida nimani nazarda tutgan?
   
2. 
   Ushbu kompaniyadagi ishchilarning motivatsiyasini bir yoki bir nechta jarayon modellari nuqtai nazaridan tushuntiring. Maxfiy suhbatlar davomida olingan javoblarga asoslanib, ushbu kompaniyadagi xodimlarning umidlari, valentligi, adolatsizlik hissi va atributini aniqlashga harakat qiling. Pat haqida nima deya olasiz? Sizningcha, bu menejer tashqi yoki ichki nazorat ta'siridami?
   
3. 
   Ushbu kompaniyada HR menejeri sifatida Patning so'nggi savoli va bayonotiga qanday munosabatda bo'lar edingiz?
   

Vaziyat:
TOM, DİK VA GARRI
Siz kichik bo'limga mas'ulsiz va uchta xodimingiz bor - Tom, Dik va Garri. Sizning bo'limingiz muvaffaqiyatining kaliti ularni iloji boricha motivatsiya qilishdir. Bu erda xodimlarning har birining qisqacha tavsifi.
Tom - tushunish qiyin bo'lgan odam turi. Ishdan bo'shatilganlar soni o'rtachadan ancha yuqori. U oilasini (xotini va uchta kichik bolasi) juda yaxshi ko'radi va ularni hayotining markazi deb biladi. Tomning eng yaxshi tomoni shundaki, u hippi avlodiga mansub va bu madaniyat qadriyatlariga chuqur ishonadi. Natijada, kompaniya haqiqatan ham unga taklif qilishi kerak bo'lgan narsa uni ozgina ilhomlantirishi mumkin. Uning fikricha, ish faqat oilasining asosiy ehtiyojlarini qondirish uchun pul olish vositasi va boshqa hech narsa emas. Umuman olganda, Tom o'z ishini juda vijdonan bajaradi, ammo undan ko'proq narsani qilishga undashga urinishlar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Uning jozibasi bor, do'stona, ammo baribir uni butun qalbi bilan kompaniyaga bag'ishlagan deb aytish mumkin emas. Minimal ishlab chiqarish standartlariga javob bersa, unga asosan "o'z xohishicha qilish" uchun ruxsat berildi.
Dik ko'p jihatdan Tomdan farq qiladi. Tomga o'xshab, u yaxshi yigit, lekin undan farqli o'laroq, u kompaniya qoidalariga va mavjud mukofot tizimiga ijobiy munosabatda; u kompaniyaga juda sodiqdir. Dikning muammosi shundaki, u o'zi qila oladigan narsa juda oz. U o'ziga yuklangan ishlarni yaxshi bajaradi, lekin ayni paytda u ijodiy chiziqdan mahrum va mustaqil harakatlar talab qilinganda o'zini qaram his qiladi. Bundan tashqari, u juda uyatchan odam va boshqa bo'limlarning odamlari bilan muomala qilishda o'zini ishonchsiz his qiladi. Bu ma'lum darajada uning ishiga zarar keltiradi, chunki u kompaniyaning boshqa bo'limlari va rahbariyat oldida yaxshi vakillik qila olmaydi.
Garri esa juda qat'iyatli odam. U pul uchun ishlaydi va agar yuqori maosh taklif qilinsa, ish joyini osongina o'zgartiradi. U kompaniya uchun juda yaxshi ishlaydi, lekin kompaniya uning uchun ishlashini kutadi. U egallagan lavozimda, agar u etarli maosh olsa, haftasiga 60 soat ishlashga qarshi emas. Garchi u oilasini boqishi va keksa otasiga yordam berishi kerak bo‘lsa-da, bir gal ish beruvchisi maoshini ko‘tarmaganidan keyin u allaqachon ko‘p maosh olayotganiga ishonib, ishdan ketgan. U haqiqiy lider. Oxirgi ish joyidagi menejer Garri juda kuchli odam ekanligini aytdi, shuning uchun ular kompaniyada juda yaxshi ishlayotgan bo'lsa ham, undan qutulishdan xursand bo'lishdi. Uning oldingi xo'jayini Garriga doimo nimadir etishmayotganini ta'kidladi; agar ish haqini oshirish bo'lmasa, unda ba'zi qo'shimcha imtiyozlar. U hech qachon qanoatlanmaydiganga o'xshaydi.

1. 
   Tom, Dik va Garrining motivlarini ushbu bobda muhokama qilingan bir yoki bir nechta modellardan foydalanib tushuntira olasizmi?
   
2. 
   ERG nazariyasiga ko'ra, asosiy ehtiyojlarning qaysi guruhi ushbu bo'ysunuvchilarning har birida ustunlik qiladi?
   
3. 
   Sizningcha, atribut nazariyasiga ko'ra, ushbu xodimlarning har biri o'z xizmat vazifalarini bajarishda nazoratning qaysi turiga amal qiladi?