Convenience

escalation of
commitment
When a decision
maker stays with a
decision even when
it appears to be
wrong
Chapter 4:
Managing Decision Making
1 1 3
Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).
Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.
www.MyEbookNiche.eCrater.com

---

In contrast, a group of investors licensed the use of Hard Rock logos and trademarks
for a large theme park—Hard Rock Park—to be built in South Carolina. After six years
of planning and construction and an investment of over $400 million, the park in Myrtle
Beach opened to dismal reviews and poor attendance. Rather than increasing their
investment and trying to increase attendance, owners decided after only nine months to
shut down the park and sell off its assets.
32
Thus, decision makers must walk a fine line. On the one hand, they must guard against
sticking too long with an incorrect decision. To do so can bring about financial decline. On
AT YOUR SERVICE
A Bad Decision at Wesabe
As far as U.S. small business was concerned, the
first quarter of 2010 could have been worse: There
was a net loss of only 96,000 companies with fewer
than 100 employees. As a matter of fact, the first
quarter of 2009
was
worse—a
lot
worse: By the
end of the quarter, there were 400,000 fewer small
businesses than there had been at the beginning.
And service businesses were especially hard hit.
One of the companies that shut down in 2010 was
Wesabe, which had launched in 2006 as an online ser-
vice provider to help people manage their money and
make better financial decisions. It was one of the first
companies to enter the financial sector of what’s often
referred to as
Web 2.0
—the world of web applications
that allow users to interact and collaborate on content
that they create themselves. The idea was to let cus-
tomers access data from several financial institutions
and then compare their own money management
practices to those of online peers.
Wesabe actually got off to a reasonably good
start. Within the first year, founders Marc Hedlund
and Jason Knight secured venture capital totaling
$4 7
million and attracted 150,000 members. The
first signs of trouble appeared in the second year,
just after a competitor called Mint.com came online.
Nine months after its launch, Mint.com boasted
$17
million in venture capital and 300,000 users. In
2009, Intuit, a creator of financial and tax-preparation
software, purchased Mint.com for
$170
million.
Wesabe held on until mid-2010, when Hedlund and
Knight announced that the company could no longer
handle users’ highly sensitive data “with shoestring
operations and security staff.”
So what went wrong? Naturally, there’s no single
reason for Wesabe’s failure, but both Hedlund, who
blogged a postmortem shortly after the shutdown,
and independent observers point to one crucial busi-
ness decision as a key factor. In the early stages of
the startup process, Hedlund and Knight rejected a