Буракова, Л. А. Б91 Почему у Грузии получилось / Л. А. Буракова. – М. Ооо «Юнайтед Пресс»

Глава 3. Урок первый: дебюрократизация
равно для себя что-то придумает. И через три года будет утверж-
дать, что без него все рассыплется и будет катастрофа. 
Проблема заключалась не только в разросшемся госаппара-
те: эффективность снижалась и за счет нечетко выстроенной 
структуры. В государстве накопилось столько регулирующих 
органов и инспекций, что, бывало, сами регуляторы не знали 
границ своих полномочий и перекладывали ответственность 
друг на друга. Нередко функции дублировались, и чаще всего 
это сопровождалось отсутствием какого-либо контроля. 
Большие дела можно было начать только с большой чист-
ки. Шли повсеместные аттестации, конкурсы, собеседования, 
увольнения, на работу брали новых людей. Общегосударствен-
ная политика, отразившаяся в проекте среднесрочного разви-
тия страны, транслировалась каждым министерством, каждым 
учреждением, но тон изменениям задавало Министерство эко-
номического развития.
Михаил Иашвили, занимавшийся формированием аппарата 
Бендукидзе, вспоминает, что перед ним была поставлена очень 
простая задача: «Нужно выбрать умных людей». В итоге из почти 
тысячи уже работавших в нем сотрудников осталось не более по-
лусотни. Затем по итогам серьезного отбора к ним присоедини-
лись совершенно новые люди, попавшие в министерство в том 
числе и прямо со студенческой скамьи. Многие сотрудники, ра-
ботавшие вначале у Бендукидзе, а затем стремительно пошед-
шие вверх по карьерной лестнице, говорят, что сами поначалу 
не могли поверить, будто просто так, «с улицы», без протекции, 
только благодаря своему потенциалу, можно попасть на госу-
дарственную службу и на ней продвигаться.
Звиад Чеишвили, например, который еще до революции 
проработал пять лет в Министерстве экономики, вспоминает: 
Как-то вызвали меня на комиссию по повышению. Там было 
человек двадцать, включая министра, замминистра; почти час 
со мной разговаривали и решили, что надо перевести меня на 

---

60
Почему у Грузии получилось
ступеньку выше. Проходило время, меня не повышали, зато по-
вышали чьих-то приятелей, родственников. Так и оставался я на 
том же месте почти все пять лет с зарплатой около тридцати дол-
ларов. А когда Каха стал министром экономики, я к тому времени 
уже из министерства ушел, но желание вернуться было. Я подал 
заявление, прошел тестирование, затем собеседование с самим 
министром, а после этого сразу начал работать. Две недели был 
просто консультантом, а потом меня перевели начальником де-
партамента, дали небольшую рабочую группу, и я стал ее руко-
водителем. Те, кто остался из прежнего состава министерства, 
не могли взять в толк: они меня пять лет знали, никто меня не 
повышал, а тут пришел и почти сразу – начальник департамента. 
Конечно, все думали, что Каха мой родственник, и переубедить 
их было невозможно.
Насколько справедливым было столь стремительное повыше-
ние? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно посмотреть 
на последовавшую карьеру Чеишвили. Получив некоторое вре-
мя спустя должность советника министра по координации ре-
форм, он затем стал главой Департамента лицензий и разреше-
ний в Министерстве охраны окружающей среды. После этого 
занял пост главы Департамента развития, лесного департамен-
та и, наконец, стал заместителем министра. Затем перешел на 
должность замминистра экономики, а уже после этого занялся 
частным бизнесом. 
В Минэкономразвития с приходом Бендукидзе численность 
персонала сократилась в три раза, количество министерских 
ведомств – в два с половиной.
Лили Бегиашвили, заместитель министра по координации 
реформ в 2005 году, признается: 
Я до сих пор очень болезненно вспоминаю, как мы упраздняли Де-
партамент промышленности в составе нашего министерства. Там 
работали очень пожилые люди, академики. Как-то неловко было 
их увольнять. Но в действительно рыночной экономике совершен-

---

61