Бизнес-процессы

1.30 Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• 
  долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
  
• 
  простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.
  

После этого были сформулированы задачи:

• 
  Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
  
• 
  Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.
  

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

• 
  Сменить поставщика молока.
  
• 
  Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей[4].
  

1.31 Ошибки при внедрении систем управления

1. Формальное отношение к разработке и внедрению системы (например, только ради получения сертификата). Вероятными причинами этого является незаинтересованная позиция руководителя предприятия (нарушение принципа лидерства руководства). Чаще всего это связано с тем, что руководство не прошло специальной подготовки по СМК(Система менеджмента качества) и не может увидеть перспективные возможности использования СМК в управлении организацией (предприятием).
2. Представитель руководства по качеству не имеет соответствующего статуса и/или не наделен достаточными полномочиями для надзора за процессами создания, введения и функционирования СМК, что затрудняет процесс разработки и внедрения СМК.
3. Руководство организации не доводит до сотрудников свою стратегию в области качества и связанные с ее реализацией рабочие планы (нарушение принципа вовлечения персонала), что вызывает отсутствие у персонала мотивации к активной деятельности по внедрению СМК, так как работник не видит связи своей деятельности с целью организации в области качества.
4. Самоустранение руководителя от анализа и оценки результативности и эффективности СМК, перекладывание всей ответственности на нижестоящих работников, что ведет к снижению статуса СМК и невозможности ее эффективного использования в управлении организацией.
5. Руководители и работники не ориентируются в документации СМК, не могут продемонстрировать ее работоспособность. Эта ситуация может быть обусловлена следующими причинами: разработка и внедрение документации СМК выполнялись силами приглашенных внешних экспертов без участия специалистов организации; документация СМК была позаимствована («списана») у организаций, родственных по специфике производственной деятельности.
6. Отсутствие в СМК всех необходимых документов для документального описания и/или практической реализации требований, установленных ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Причина может заключаться в том, что СМК создавалась силами специалистов, не прошедших обучение и не владеющих в достаточной мере техникой применения стандартов ИСО серии 9000.
7. Наличие большого числа документированных процедур, дублирующих друг друга. Чрезмерное документирование СМК, обусловленное излишней детализацией в документах и излишним количеством отчетных документов, дублирующих друг друга, наличие перегруженных бланков, содержащих пункты, не вытекающие из обязательных требований ИСО 9000.
8. До персонала не доводится важность политики, целей в области качества и удовлетворения требований потребителя. Это может быть следствием формального отношения руководства к СМК и/или недостаточно четким определением полномочий ответственного представителя руководства по качеству.
9. Неудовлетворительная разработка документов СМК:

• 
  отсутствие утвержденных целей в области качества по уровням управления организации;
  
• 
  нечетко сформулированная Политика в области качества (формальный характер, невозможность трансформирования в конкретные цели и задачи подразделений, не указаны методы решения задач и гарантийные обязательства руководства);
  
• 
  Руководство по качеству не соответствует предъявляемым к этому документу требованиям (не отражает структуру организации, распределение полномочий и ответственности, не содержит схемы взаимодействия процессов, не согласовано с другими документами СМК, не раскрывает функциональных связей между структурными подразделениями, не определяет структуру и состав документов СМК по иерархическим уровням и т.д.);
  
• 
  документы, регламентирующие внутренние проверки СМК, носят формальный характер и неполно описывают процедуру;
  
• 
  отсутствие четкой классификации, структуризации и описания процессов с определением владельцев и руководителей процессов;
  
• 
  процедура по управлению документацией описана не достаточно полно (из сферы управления выпадают документы внешнего происхождения, законодательные документы, нормативные и технические документы, не определена процедура проверки документов на адекватность до их издания, пересмотра и актуализации документов СМК, сроки и условия хранения, порядок защиты, восстановления и изъятия записей о качестве и т.д.)[22].