Article in International Journal of Training and Development · August 003 doi: 10. 1111/1468-2419. 00169 citations 94 reads 1,925 authors

Applications and future research
Although every effort was made to construct scales that are reliable and valid, these
scales require application in multiple settings before their nature can be fully under-
stood. With that caveat, however, we can make some suggestions for how these
scales could be used. First, there is merit in encouraging deeper learning or thinking
in all employees, though in many cases a surface-rational approach may also be
useful. Profiles of desirable approaches could be developed, tailored to individual
positions, as a help in hiring and promoting employees. Employees could examine
their own approaches, and through vocational guidance and counselling consider
appropriate career paths and/or attempts to restructure their own approaches.
Employee instruction programmes should also be designed with approaches to learn-
ing considered both as a process (how will these employees best learn?) and an
outcome (what approach to learning is this instruction encouraging?).
Second, employers may wish to use these scales to guide restructuring of work
environments. The present results support the student learning literature in showing
that high workload (or at least its perception) is associated with the undesirable
surface-disorganised approach to learning. Although it is possible that there are types
of workers who can endure high workload without becoming surface-disorganised,
it may be more advantageous to consider workload reduction to encourage deeper
learning and higher quality work. Provision of supportive supervision, and as much
choice and independence as is feasible, also seems advisable. This would aim to
increase productivity through
better
work rather than through
more
work.
With respect to future research, the main requirements are to validate the beneficial
effects of deeper learning on work quality, and to test causal models of the relation-
ships among approaches to work, workplace climate, and work outcomes. None of
these will be straightforward, because work is highly contextualised. For instance,
many employees have positions in which attention to detail is more important than
imagination and innovation; adoption of a deeper approach in these situations may
be ineffective or even counter-productive, leading perhaps to alienation resembling
surface-disorganisation. Similarly, the causal questions (Do approaches lead to work-
place perceptions? Do workplace characteristics lead to workplace perceptions and
thus to approaches? Do approaches and workplace perceptions affect work quality?)
may have different answers in different situations. Finally, there is value in following
the developmental course of both approaches and workplace perceptions: How do
they change with experience? With retraining? With organisational change?
Just as the modern workplace requires greater learning by employees, modern
management requires greater understanding of that learning. The present research
represents a first step toward understanding employees’ conceptions of learning at
work and the factors that affect those conceptions. The scales developed here are
Approaches to learning at work and workplace climate
49

Blackwell Publishing Ltd 2003

---

tools that can be used to explore these conceptions, their causes and effects further,
with the ultimate goal of improving work quality and satisfaction.