About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

partner.  Or  you  can  order  the  best  mattress  online,  avoiding  those  damp
warehouses called mattress stores, and have it delivered in a box and (cooler
yet) watch it unfurl when dumped out of the box.
I have to take my car to the dealership to get a tune-up. My neighbor has
his  tune-up  transmitted  wirelessly  into  his  Tesla’s  operating  system.  The
engine  receives  an  upgrade  and  instructions  to  remove  the  speed  regulator,
and  the  car’s  top  speed  increases  from  140  to  150,  remotely.  Do  you
remember who made your landline phone, before chips and wireless set them
free?
Nearly every product in the world, even products and services that appear
to  have  been  commoditized,  have  forged  new  dimensions  and  consumer
value,  enabled  by  cheap  sensors,  chip  sets,  the  internet,  networks,  displays,
search,  social,  and  so  on.  Today,  almost  every  link  of  the  supply,
manufacturing,  and  distribution  chains  has  a  new  means  of  differentiation.
All  of  a  sudden,  products  driven  by  technology  and  defensible  IP  are  the
bomb.
However,  don’t  be  trapped  into  thinking  that  product  differentiation  is
about  the  widget  you’re  selling.  Differentiation  can  occur  where  consumers
discover the product, how they buy it, the product itself, how it’s delivered,
and  so  on.  A  worthwhile  exercise  is  to  map  out  the  value  chain  of  your

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product  or  service  from  the  origin  of  the  materials  through  its  manufacture,
retail, usage, and disposal … and identify where technology can add value, or
remove  pain,  from  the  process/experience.  You’ll  find  that  this  value  can
affect  every  step—and  if  you  happen  to  spot  a  step  where  it  hasn’t,  start  a
new  company  there.  Amazon  is  adding  technology  and  billions  to  the
fulfillment  segment  of  the  consumer  experience  that  will  likely  create  the
most  valuable  firm  in  the  world.  Before  Amazon,  ordering  from  Williams-
Sonoma meant you would pay $34.95 to get the product in a week. Now it’s
free in two days or less. The most mundane part of the supply chain ended up
being the most valuable in the history of business.
Removal
When  brainstorming  for  new  ideas,  entrepreneurs  have  a  tendency  to  focus
on what can be added—how to enhance the experience—instead of what can
be taken away, thus making it less painful. But I’d argue that the majority of
stakeholder value created over the last decade has been a function of 
removal
.
We,  as  a  species,  have  mostly  figured  out  what  makes  us  happy:  time  with
loved  ones,  physical  and  mental  stimulation,  substances  that  heighten  or
deaden those feelings, Netflix, and sassy church signs.
You may be tempted to think that competitive advantage in the internet age
comes  down  to  simply  “more  for  less.”  After  all,  that’s  an  obvious  edge
enjoyed by Amazon. But what about Apple? It’s almost always the premium-
priced  brand—and  though  its  products  are  typically  better  than  the
competition,  they  usually  aren’t 
that
  much  better  for  the  prices  Apple
charges. I would argue Amazon could charge as much for its products as do
its  brick-and-mortar  competitors  …  and  would  still  dominate  the
marketplace. Why? Because it’s still infinitely easier to hit a couple keys on
your computer to buy a book or a piece of furniture than it is to drive down to
the local mall, find a parking place, walk a half mile, be overwhelmed by tons
of  irrelevant  merchandise,  and  then  lug  your  shit  back  to  your  car  for  the
drive home. Amazon has 
removed
 all that friction and brings your purchases
to your door for less than the cost of gas for your own car.
So, while it may seem that the value explosion brought by the technology
revolution  comes  from  the  addition  of  new  features  and  capabilities,  its
greater contribution comes from removing obstacles and time killers from our
daily lives.

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Friction  is  everywhere.  For  example,  there  is  a  ton  of  friction  in
transportation.  That’s  why  Uber  saw  an  opportunity,  via  GPS,  texting,  and
online  payment,  and  removed  the  pain  and  anxiety  of  ordering  a  car,
wondering “where the hell is the car,” and fumbling around in the back of the
car at the end of the journey trying to dig out money and pay. How many of
us recently have bombed out of a taxi without paying because we’ve become
so  used  to  frictionless  Uber?  Bottom  line:  paying  is  friction,  and  it  is
disappearing. Just as hotel checkout disappeared a decade ago, check-in will
be a thing of the past in another ten years. Some of the better hotels in Europe
no longer require you to sign a bill after a meal. They know who you are and
will charge you. Less is more.
Each of the Four has a superior product. It sounds old school, but Google
really  does  have  a  superior  search  engine.  The  Apple  iPhone  is  a  better
smartphone. The cleanliness of Facebook’s feed—coupled with the “network
effect” (the fact that everybody’s on it) and a constant stream of new features
—makes it a better product.
Amazon redefined the shopping experience and expectations: from 1-click
ordering to getting your product within two days (or in hours, soon by drone
or a truck UPS used to own).
These  are  tangible  innovations  and  points  of  product  differentiation.  All
have  been  achieved  through  access  to  cheap  capital  set  against  deft
technological innovation. “Product” is experiencing a renaissance, and is the
first  factor  in  the  T  Algorithm.  If  you  don’t  have  a  product  that  is  truly
differentiated, you have to resort to an increasingly dull, yet expensive, tool
called advertising.