|
Поощрение коллективного обучения. Коллективное обучение может происходить не только в виде тренингов, но и в виде использования новых методов организации командного взаимодействия. Например, в компании Уолта Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. «В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора», – считал У. Дисней [цит. по: Сенге, с. 42]. Данный подход не только сплачивает коллектив, но и помогает сотрудникам обмениваться своими разными способами мышления. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им быстро генерировать множество вариантов выхода из ситуации, хотя далеко не все варианты оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист – гибкому подходу у дизайнера.
Приобретение и поощрение личного мастерства. К данной категории относится нематериальное и материальное стимулирование, побуждающее сотрудников к профессиональному развитию. Подобные стимулы выступают в качестве инвестиций в сотрудников. С их помощью формируется высококвалифицированная команда, что определенно является преимуществом организации.
Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен понимать, на каком этапе профессионального развития он находится, в каком направлении ему нужно развиваться и какие ресурсы ему в этом помогут. Для этого взвешенный подход и объективность должны прийти на смену суждениям «хорошо – плохо», «правильно – неправильно». Такой подход позволяет сотруднику проанализировать свои действия и выполнить работу над ошибками самостоятельно, т. е. сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.
Развитие способности системного мышления. В данном случае речь идет о понимании сотрудником своей значимости для организации. Сотрудники должны понимать, что компания – это единая система, в которой у каждого работника есть своя важная роль. Такой подход к делу позволяет осознавать сотрудникам ответственность за то, что они делают.
Все описанные дисциплины в совокупности помогают организации работать эффективно, открывая при этом новые перспективы развития.
За основу классического понимания самообучающейся организации принята так называемая петля двойного обучения, наличие которой является сущностным признаком этого типа организаций. Дело в том, что наряду с обычным для любой организации обязательным обучением персонала модель самообучающейся организации предполагает вторую петлю обучения, которая представляет собой организованный и сознательно управляемый процесс самообучения всех сотрудников.
Позже, в 1991 г., американский психолог М. Педлер (M. Pedler) предложил выделять «11 признаков, присущих самообучающейся организации:
Обучающийся, гибкий подход к стратегии.
Информация в большей степени используется для понима-ния происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
Сотрудники принимают активное участие в выработке стра-тегии и тактики организации.
Учет и контроль, способствующие развитию организации.
Внутренний обмен услугами между подразделениями.
“Дающая возможности” структура.
Гибкая система поощрений.
Изучение всеми работниками состояния среды.
Атмосфера в организации, способствующая обучению.
Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами.
Возможности саморазвития для сотрудников» [цит. по: Королев, с. 48].
Данные принципы не потеряли свою актуальность и сегодня, однако «практикой обучающихся организаций эти принципы были дополнены:
обучаться быстрее, чем конкуренты;
обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучатьсяна них;
применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
обучаться в областях, где раньше не обучались» [цит. по: Королев, с. 49].
Современным компаниям требуются: повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами, высокий уровень творческого планирования, понимание необходимости решения сложных проблем, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах. Для этого необходимо понимать и минимизировать ошибки, которые встречаются при формировании и внедрении системы обучения внутри организации. «Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения:
Обучение не воспринимается как серьезное стратегическоенаправление.
Потребности в обучении оцениваются теоретически, а нена основе практических параметров.
На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
Разработанные программы обучения непрактичны, и сотруд-ники им не доверяют.
Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
Эффективность обучения оценивается неадекватно» [Кру-това, с. 42].
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.
Организация готова к проведению обучения, если:
руководство компании и персонал осознают результаты обу-чения как необходимые и ожидаемые;
в ходе разработки программы обучения участникам предо-ставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
ожидаемые результаты соответствуют корпоративной куль-туре организации;
менеджеры оказывают поддержку обучению;
сотрудникам известен эффективный результат тренинга;
сотрудники желают участвовать в обучении;
руководство намерено контролировать результаты обучения.
Построение самообучающейся компании включает несколько этапов, содержание которых раскрыто в табл. 20.
Т а б л и ц а 20
Do'stlaringiz bilan baham: |
