|
часть деятельности крупных предприятий, обладающих большим положением на
рынке и набором ресурсов. В этой статье мы покажем вам, как стратегии также
могут быть одним из величайших инструментов в предпринимательской деятель-
ности.
Abstract:
In this article, strategies are seen only as part of the activities of large
enterprises, with a large position in the market and a set of resources. In this article, we will
show you how strategies can be one of the greatest tools in entrepreneurial activity as well.
Кўп ҳолларда стратегияларни катта бизнес элементи деб тушунишади.
Одатда стратегиялар фақатгина бозорда катта мавқе ва ресурслар тўплами-
га эга, йирик корхоналар фаолиятининг бир қисми сифатида кўрилади. Ушбу
мақолада стратегияларни тадбиркорлик фаолиятида ҳам энг катта қуроллардан
бири бўлиши мумкинлигини кўрсатиб берамиз.
Бугунги кунда, тадбиркорлик нималиги ва унинг чегараларини белгилаб
берадиган таърифлар кўплаб учрайди. Айримлар ҳар қандай янги бизнес таш-
кил этишни тадбиркорлик деб таърифласа, бошқалар тадбиркорликни даромад
топишнинг альтернатив йўли, яъни бошқаларга тобеъ бўлмаган ҳолда даромад
топиш деб тушунади. Тадбиркорлик фаолиятига таъриф берилганда кўпчилик,
инноватив, журъатли ва таваккалчи каби сифатларни қўллайди. Шу билан бир
қаторда тадбиркорликка одатда кичик бизнес деб қарайдилар. Биз тадбиркор-
ликни, алоҳида шахсларнинг қўл остидаги ресурслардан қатъий назар, талаб ва
истакларни инновациялар (янги маҳсулот ёки хизмат) воситасида қондириш
имкониятларини излаб қўллаш жараёни деб таърифлаймиз. Кичик бизнес ва
тадбиркорлик ўртасида фарқ бор. Кичик бизнес рахбарларининг барчасини
тадбиркор деб билмаймиз, чунки аксарияти янги маҳсулот ёки хизматлар ишлаб
чиқармайди. Кичик бизнеслар асосан бозорда мавжуд хизмат ва махсулотларни
ишлаб чиқаради ёки савдогарлик фаолияти билан шуғулланади.
236
Катта, ўзини ўнглаб олган ташкилотларда тадбиркорлик мавжуд бўли-
ши мумкин. Мисол учун, менежмент соҳасида таниқли бўлган Петер Дракер
тадбиркор раҳбарни ўз қобилиятига ишонган, инновацион ғояларни татбиқ
этишда имкониятни қўлдан бой бермайдиган, кутилмаган ўзгаришларга тайёр
бўлибгина қолмай, улардан фойдалана оладиган деб тасвирлайди.
Бироқ бугунги кун амалиётидан келиб чиқган ҳолда ҳақиқий тадбиркор бо-
шқарувчи деб ўзи раҳбарлик қилаётган ташкилотга тадбиркорлик руҳияти, кай-
фиятини сингдира олган раҳбарга айтилади. Дракернинг тушунчаси қайсидир
маънода тўғри, аммо унинг таърифи кўпроқ тадбиркор ишчи-ходимларга таъ-
луқли. Бошқарувчи раҳбар сифатида ўзи тадбиркор бўлибгина қолмай, тадбир-
корликни бутун ташкилот миқёсида сингдириши лозим.
Тадбиркор шахсиятини тушунишда шарқ ҳамда ғарб маданиятида тафовут-
лар мавжуд бўлиб, ғарбда тадбиркорни тасвирлашда асосан учта омил биринчи
ўринда келади:
- тадбиркорнинг мақсадга эришишга бўлган эҳтиёжлари юқори бўлади;
- тадбиркор ўз тақдирини ўзининг қўлида эканлигига қаттиқ ишонади;
- тадбиркорлар таваккал қилишга эҳтиёт бўладилар.
Шарқ маданиятида тадбиркор фаолиятининг негизида жамиятга хизмат
қилиш туради. Тадбиркорнинг барча фаолияти ана шу ғоя атрофида қурилади.
Бундан қуйидаги хулосалар келиб чиқадики, тадбиркор ўз фаолиятидан кўзла-
ган мақсади молиявий мукофот эмас балки жамият фаровонлигидир, турли
мақсадларга эга бўлган шарқ ва ғарбдаги тадбиркорларнинг интилувчанлиги
ҳам турлича бўлади. Ғарб маданиятида ҳар ким ўз тақдири ўз қўлида эканлигига
ишонади аммо, шарқда тадбиркорлик муваффақиятининг асосий гарови ҳалол-
лик ҳисобланади. Ҳар иккала маданиятда ҳам таваккал қилинсада, Европа, Ши-
молий Америка тадбиркорлари муваффақиятга эришиш учун таваккал қилишга
мажбур эканликларига ишонадилар. Бироқ шарқ маданиятида муҳитдаги барча
кучларни бошқариб бўлмайди деган ишонч борлиги туфайли таваккал қилина-
ди.
Ҳар иккала маданият тадбиркорлари ўртасида ўхшашликлар ҳам йўқ эмас.
Тадбиркорлар ўз муаммоларини ўзлари ечишни, ўзлари қўйган мақсадга ўз
меҳнатлари билан эришишни истаган мустақил шахс бўладилар. Биров томо-
нидан назорат қилинишларини ёқтирмайдилар, қадриятларида ўзларининг
озодликлари энг муҳим ўринни эгаллайди. Тадбиркор натижани назорат қилиб
бўладиган даражада таваккал қилади. Тадбиркорлик фаолияти уни қўллаб-қув-
ватлайдиган муҳитда ривожланади. Ота-оналар тадбиркор бўлган оилада фар-
зандларнинг тадбиркорлик билан шуғулланиш эҳтимоллиги катта бўлади. Одат-
да тадбиркорларнинг ўз ҳаракатларига жавоб беришга, мустақил бўлишга, ҳаёт-
да бир нимага эришишга ундайдиган ота-оналари бўлади.
Тадбиркорларнинг анъанавий менежерлардан фарқли шахсиятлари бўла-
ди. Тадбиркорларнинг ўзлари ишонган қаҳрамонлари бўлади. Бир кишининг
237
тадбиркорлик фаолияти билан муваффақиятга эришиши тадбиркорликни осон
қилиб кўрсатади. Сўнгги фактор аввалги тадбиркорлик фаолияти бўлади. Ик-
кинчи, учинчи, тўртинчи марта тадбиркорлик фаолиятини бошлаш осонлашиб
кетиши туфайли одатда тадбиркорлик қайта такрорланадиган фаолият ҳисобла-
нади.
Тадбиркорлар стратегияни оддий бюрократик менежердан ўзгача тушуна-
ди ва амалга оширади. Тадбиркор стратегиясининг асосида мавжуд ресурслар
эмас, балки имкониятлар ётади. Тадбиркор муҳитни бирор бир имконият то-
пиш учун яқиндан кузатади. Бунда ресурслар иккинчи даражали масала бўлиб
қолади. Имконият топилган заҳоти ундан фойдаланиш йўлларини қидиради.
Тадбиркор муваффақиятга эришиш учун шахсий ҳаётидан воз кечиши керак-
лигини билади. Статистика 10 дан кам ишчилари бўлган ташкилотни бир йил
яшашининг 75 фоиз эҳтимоллиги бор, уларнинг атиги учдан бири тўрт йилгача
яшаши мумкинлигин кўрсатишига қарамай, тадбиркорлар бундай статистикага
эътибор бермайдилар. Имкониятни топган ўзига ишонган ва интилувчан тад-
биркор бундай статистикани четлаб ўта олишига ишонади. Имконият ва уни
амалга ошириш йўли топилгандан кейингина, тадбиркор ресурслар ҳақида ўй-
лай бошлайди. Биринчи бўлиб қандай ресурслар кераклиги аниқланиб, ундан
кейин уларни қаердан топиш мумкинлиги тўғрисида бош қотирилади. Охир
оқибатда, тадбиркор ресурслар муаммосини ечгандан сўнг ички таркиб, марке-
тинг дастур ва бошқа умумий стратегиянинг керакли элементларни шаклланти-
ради.
238
Do'stlaringiz bilan baham: |
