1 Мавзу “Персонални бошқариш” фанининг предмети ва вазифалари

Personalni boshqarish usullarining taqqoslanma tasnifi
Munosabatlar 
Shaxsiy 
menejment 
Personalni 
boshqarishning 
umum qabul 
qilingan modeli 
Personalni 
boshqarishning 
Yevropa modeli 
Muhit 
Qaror 
topgan 
qonuniy negiz 
Qo’shimcha 
muvofiqlashtirish 
(davlatning 
iqtisodiyoga 
aralashuvi 
hajmini 
kamaytirish) 
Qaror 
topgan 
qonuniy negiz 
Maqsadlar 
Ijtimoiy 
soha Tashkiliy vazifalar 
Tashkiliy vazifalar 

---

vazifalari 
va ijtimoiy soha 
vazifalari 
Personalga 
bo’lgan 
munosabat 
Personal 
tizim 
sifatida 
Personal 
resurs 
sifatida 
(ichki 
va 
tashqi) 
Personalga asosiy 
ishlab 
chiqarish 
resursi 
sifatida 
qaraladi 
Asosiy e’tibor 
Asosiy 
e’tibor 
tizimni 
rasmiy 
talablarga 
mos 
keltirishga 
qaratiladi 
Asosiy 
e’tibor 
muammolar 
va 
natijalar muxtoriyatiga 
qaratiladi 
Asosiy e’tibor sarf-
xarajatlarni 
boshqarishga, 
ularning 
natijalar 
va 
atrof-muhitga 
nisbatiga
qaratiladi 
Yollash 
bo’yicha 
xodimlar bilan 
munosabatlar 
Kasaba 
uyushmalari 
Kasaba 
uyushmalarining 
mavjud emasligi 
Kasaba 
uyushmalar 
bilan 
ishlash 
va 
ular 
bilan 
hamkorlik 
qilmaslik 
imkoniyatlari 
Quyi rahbarlik 
Personalni 
boshqarish klassik 
modeli 
asosida 
bo’ysunuvchi 
xodimlar 
uchun 
mas’uliyat 
Personalni 
boshqarishning 
avvaldan belgilangan 
tartib 
asosida 
quyi 
rahbarlarga ehtiyojni 
ta’minlash 
Mutaxassislar bilan 
o’zaro munosabat, 
ularni boshqarish 
Ishlab chiqarish 
mutaxassislari 
va quyi 
rahbarlari bilan 
o’zaro 
munosabat 
Tizim amal etishi 
uchun 
mutaxassislar 
mas’uliyati 
Mutaxassislarga quyi 
rahbarlarni 
qo’llab-
quvvatlashga 
qodir 
kishilar sifatida qarash 
Ko’p 
taraflama 
yondashuv 
Bag’rikenglik 
Egiluvchanlik 
Ushbu jadvalning ikkinchi ustunida shaxsiy menejmentga Evropa mintaqasida 
(ehtimol AQSHda ham) keng qo’llanib kelinayotgan an’anaviy yondashuv o’z 
ifodasini topgan. Uchinchi ustunda esa AQSHda umumqabul qilingan va shu shaklda 
Evropada paydo bo’lgan personalni boshqarish me’yoriy konsepsiyalarining asosiy 
tavsiflari keltirilgan. To’rtinchi ustunda esa personalni boshqarish “Evropa 
modeli”ning asosiy farqlanuvchi xususiyatlari aks ettirilgan. 
Jadvalda iqtisodchi olimlar tadqiqotlarida o’zining yorqin ifodasini topib 
kelayotgan personalni boshqarishga me’yoriy munosabatlar keltirilgan. Ulardan 
xukumat korxonalar hamda mehnat bozoriga iloji boricha ko’proq erkinlik berishi, 
personal bo’yicha xizmat faoliyati esa mutaxassislarning ham korxona doirasidagi, 
ham korxona tashqarisidagi ishlarini nazorat qilib borishdan iborat ekanligi 
anglanadi. Bunday munosabat personalga korxona maqsadlariga erishish vositasi, 
deb qaralishi kerak. 

---

“Evropa modeli”ning o’ziga xos xususiyatlari personalni boshqarishda ishlab 
chiqarishni o’rab turgan muhitni (masalan, qonunchilikni) e’tiborga olish, 
shuningdek, personalni boshqarishga ikki taraflama (ham tashkiliy jihatdan, ham 
ijtimoiy masalalar jihatidan) yondashishini talab etishini namoyon etadi. 
Kompaniya va firmalar boshqaruv xizmatidan bozor iqtisodiyo-tining 
murakkab va doim o’zgarib turadigan vaziyatlarida xodimlar faoliyatini 
muvofiqlashtirish juda katta malaka va mahoratni talab etadi. Iqtisodchi olimlar 
fikricha, “Evropa modeli”da personalni boshqarishdagi bu xususiyat hisobga 
olingan. 
Yaponiyada esa personalni boshqarishni davlat korporatsiyalarida xodimlar bir 
umrga ishga yollanishi hamda ish haqiga, mehnat stajiga qarab ustamalar to’lash 
tizimi mavjudligi xususiyatlarini hisobga olmasdan tasavvur etib bo’lmaydi. 
Yaponiya korporatsiyalarida personalni boshqarish siyosati quyidagi 
tamoyillarga asoslanadi: 
—
ishchi kuchi ta’lim muassasalarini bitiruvchilari ichidan tanlabolinadi; 
—
ishlab chiqarishning u yoki bu vazifalarini hal etish uchun nomzodlarning 
jinsi hisobga olinadi; 
—
muntazam kasbiy tayyorgarlik amalga oshiriladi; 
—
nomzodlar 
xodimlarning 
kasbiy 
ayirboshlanishi 
tamoyillaridan 
foydalaniladigan dasturlar asosida o’qitiladi; 
—
xodimlarni u yoki bu mansab vazifasiga ko’tarish uchun ularning mehnat 
faoliyati barcha mezonlar bo’yicha baholanib boriladi; 
—
personalning ish staji va yoshiga qarab ular ish haqiga maxsus ustama haq 
to’lash amalga oshiriladi, xodimlarning ish bilan bandligi kafolatlanadi. 
Rahbarlikning yaponcha uslubi ushbu davlat menejerlarining “insonlar - bu 
bizning qal’amizdir” degan shiorida o’z ifodasini topgan. Bu uslubning asosiy 
strategiyasi “ishchi kuchi bozorini baynalmilallashtirish”ga qaratilgan. Ya’ni, 
mazkur uslubda personalni tanlash, yollash, xizmat va mansab darajasini o’zgartirish 
korxona doirasi bilan “chegaralab qo’yiladi”. Jumladan, yirik korporatsiyalarda 
korxona uchun personal, birinchi navbatda, korporatsiya ichidan tanlab olinadi va 
tarbiyalanadi. Personalni boshqarishning ichki qoidalari korxona doirasining o’zida 
noyob ishchi kuchi bozorini shakllantirishga yordam beradi. Shu tariqa 
korporatsiyalar boshqa kompaniyalardan mustaqil bo’lishga intiladilar va ishchi 
kuchlarini, inson resurslarini tashqi mehna! bozoridan jalb etilishiga to’sqinlik 
qiladilar. 
Shuning uchun ham yapon korporatsiyalarida ta’lim muassasasini endigina 
tugallagan yoshlarni ishga yollash odat tusiga kirgan. Chunki etarlicha tajribaga ega 
bo’lmagan, biroq zarur kasbni egallashga intilayotgan yoshlar korxona doirasida 
tayyorlash uchun eng maqbul personal hisoblanadi. Ularni kasbga tayyorlash 
uchun unchalik ko’p sarf-xarajatlar talab qilinmaydi. Ayni vaqtda, ularga mehnat staji 
va yoshlari uchun ish haqiga qo’shimcha to’lovlar ham kerak bo’lmaydi. 
Yaponiya korporatsiyalarida asosiy e’tibor kasbiy tayyorgarligini ishdan 
bo’sh vaqtlarida yoki ishlab chiqarishdan ajralmagan holda amalga oshirishga 
qaratiladi. Shu bilan birga xodimlarning ish joylarida o’rindoshlikda faoliyat 
yuritishlari, ularni boshqa xizmat vazifalariga o’tkazish odatiy holatga aylangan. 

---

Boshqarishning “yaponcha modeli” personal faoliyatini muntazam ravishda har 
taraflama chuqur baholab borishni taqozo etadi. Amaliyotda bu personal ish xaqini 
oshirish yoki uni mansab vazifasida yuqoriroq lavozimga ko’tarish juda sinchiklab 
tekshiruvlardan so’ng amalga oshirilishini anglatadi. Bunda asosiy e’tibor 
nomzodning yoshi, ish staji, ma’lumoti, jinsiga qaratiladi. 
Yaponiya korporatsiyalarida xodimlarning ish bilan bandligi to’g’risida 
doimiy g’amxo’rlik qilish qoidaga aylangan. Bu erdagi kompaniyalarda o’rta va 
katta yoshdagi xodimlarni qisqartirish o’rniga ularni kompaniya filiallariga ishga 
o’tkazish tajribasi qo’llaniladi. Boshqa xodimlarga nisbatan boshqaruv xizmatiga 
taalluqli katta yoshdagi erkak ish bilan birinchi navbatda ta’minlanishi ko’zda 
tutilgan. 
Bu mamlakatdagi korxonalarda belgilab qo’yilgan ish vaqtidan ko’proq mehnat 
qilishga odatlanib qolingan. Personalning mehnat ta’tili muddati ham kam. 
Yaponiya kompaniyalarining xodimlari, ayniqsa boshqaruv xizmatiga taalluqli 
katta yoshdagi erkaklar o’z mansab vazifalarini saklab qolish, ishdan uzoqvaqtga 
ajralmaslik maqsadida qisqa muddatli mehnat ta’tiliga chiqadilar. 
Yapon korxonalarida personalni boshqa joylardagi ishga o’tishlari uchun 
imkoniyat yaratish maqsadida turar joy qurilishi dasturlari ishlab chiqiladi va 
amalga oshiriladi. Xodimlar uchun maxsus dam olish va ko’ngilochar zonalar ham 
tashkil etiladi. Bundan personal o’rtasida o’zaro ahil munosabatlarni o’rnatish, 
xodimlarningo’z korxonalariga mehr tuyg’ularini oshirish maqsadlari ham 
ko’zlanadi. 
Ushbu davlatda oddiy xodimlarning u yoki bu ishlab chiqarish masalalari 
yuzasidan fikr-mulohazalari, takliflarini bildirish tashabbuskorligi rag’batlantiriladi. 
Ushbu tartibni amalga oshirish uchun yapon korporatsiyalarida ish joylarida davra 
suhbatlari 
uyushtirib 
turiladi. 
Oddiy 
xodimlarning 
taklif-mulohazalarini 
rahbariyatga muntazam etkazib turadigan tizim ham tashkil etilgan. Bundan tashqari, 
mehnat nizolarini hal etish komissiyalari, maslahat kengashlari, xodimlarning 
o’zlari haqida hisobot berishlari, ular fikrini o’rganish xizmatlari ham faoliyat yuritadi. 
Yapon korporatsiyalarida ishlab chiqarishning belgilab qo’yilgan qoidalariga 
qat’iy rioya etilishiga alohida etibor beriladi. Belgilangan tartib-qoidalarga so’zsiz 
amal qilish maktab partasidan boshlab yuksak qadrlanadi. Xodimlar