1. Kreativ fikrlash faniga kirish

15.Qarorlarni boshqalar bilan bo`lishish va ularni ergashtirish
1.Etakchi rolini bajarish va nostandart fikrlash
2.Vazifaga ehtiyojlarni aniqlash.
3.Jamoaga xizmat ko‘rsatish ehtiyojlari. SHaxsiy ehtiyojlar.
4.Etakchilik funksiyalari.

1. Etakchi rolini bajarish va nostandart fikrlash.

Nostandart fikrlash - bu ixtiyoriy vaziyatdan chiqish maqsadida noizchil va hatto, mantiqsiz usullar orqali noodatiy, yangi, eng ma’qul qarorlarni izlab topa olishqobiliyatidir.
Nostandart fikrlash - bu mantiqan to‘g‘ri tahliliy fikrlashdan farqli o‘laroq, obrazli (ta’sirchan) fikrlash hamdir.
Mantiqiy fikrlash - bu insonning temir yo‘l yoqasida turib, oldidan eldek uchib o‘tayotgan poezd vagonlari ketma-ketligini kuzatib turgani kabidir. Muhim qaror vagonlar tarkibiningoxirida kelishi mumkin.
Mantiqiy fikrlash oldin o‘zlashtirilgan tajribalar chegarasidan chiqmaydi, faqat ayni hozirgi vaqtni qamrab oladi.
Er yuzasining aksariyat aholisi vakillari mantiqiy fikr yuritadilar. Bu oddiy hayotiy formula: “Hamma shunday qilyaptimi, demak, men ham shunday qilishim kerak”, - degan fikrni anglatadi.
Obrazli fikrlashni xuddi vertolyotdagi insonning yuqoridan turib, poezdning parovozidan to oxirgi vagonigacha, hatto, undan uzoqroqni ham kuzatayotgani kabi tasavvur etish mumkin. YA’ni masala yuqoriroq, teranroq, kengroq, uzoqroq va har tomondan kuzatiladi.
Nostandart fikrlay olish yaxshi xislat. Nostandart fikrlovchi kishi o‘z faoliyatida va oldingi natijalarda ham qoqilmaydi. U o‘zigacha hech kim qo‘llamagan, boshqalar uchun g‘ayrioddiy va mantiqsiz tuyulgan yangicha yo‘llar, metodlar va usullarni qidiradi. U faqat kelajak bilan yashaydi. Butun taraqqiyot shunday kishilar hisobiga amalga oshadi. Biroq bunday kishilar kamdan-kam uchraydi. Barcha insonlar ma’lum ma’noda nostandart fikrlashga ega bo‘lishi mumkin:
ijodiy fikrlash;
kreativ fikrlash;
yangi g‘oyalarni o‘ylab topish imkoniyati;
noodatiy qarorlarni o‘ylab topish qobiliyati.
Nima sababdan kishilar nostandart fikrlash ko‘nikmasini rivojlantirishni istashadi? Bunga erishish mumkinmi? YOki biz tug‘ilganimizdayoq bizga berilgan ijod miqdori bilan yashashga mahkummizmi? Ijodiy fikrlashni rivojlantirish zarur ekan, buni qanday amalga oshirish mumkin? Ijodiy qobiliyatga ega bo‘lishning oqibati nimadan iborat?
Diqqat! O‘z kelajagingiz haqida bir lahza o‘ylab ko‘ring. Sizni o‘z kelajagingiz qanday bo‘lishi o‘ylantiryaptimi? O‘ziga xos hayot kechirishshni istaysizmi? “Boshqalardan farqli” daromad egasi bo‘lishni hohlaysizmi? Noyob kasb egasi bo‘lmoqchimisiz? Ko‘pchilik erisha olmagan narsalarga erishish istagidamisiz? Demak, sizning tafakkuringiz siz o‘zib ketmoqchi bo‘lgan kishilarning standart, o‘rtamiyona fikrlaridanfarq qilmog‘i zarur.
A.Eynshteyn faraz qilishko‘nikmasini bilimdonlikningeng yuqori pog‘onasi deb hisoblagan, farazsiz yangilik ochish mumkin emasligiga ishongan.
Bas, balki oramizda insoniyat hayotini o‘zgartirishga qodir, buyuk nimadir yaratish istagida bo‘lgan kishilar bordir. Hech bo‘lmaganda, o‘z hayotini engillashtirishga uringan kishilar bo‘lishi mumkin.Unday bo‘lsa, buyuk olim xitoblariga amal qilib, darhol o‘z tasavvuringizni rivojlantirishga kirishishingiz darkor.
Xo‘sh, nima uchun biz nostandart tafakkurni shakllantirishimiz zarur? Buning sabablarini sanab o‘tishimiz mumkin:
siz tanlagan har bir ishda muvaffaqiyatga erishish;
hayotingiz yorqin, qiziqarli va baxtga yo‘g‘rilgan bo‘lishi;
ko‘pchilik topa olmagan ixtiyoriy mushkul vaziyatdan chiqish yo‘lini topa olish (Stiven Spilbergning “Indiana Jons” filmini eslang, unda
bosh qahramon unga xiyonat qilganlarida ham yoki qo‘lga tushganida ham doim g‘olib chiquvchi sayohatchi va arxeolog bo‘ladi);
- doimo hazil-toyiba qilish va doim ko‘tarinki kayfiyatda yurish imkoniga ega bo‘lish;
osongina millioner bo‘lish, mayli, hech bo‘lmasa, shunchaki, boy bo‘lish(hayotda, asosan, boy kishilar nostandart fikr yuritadilar);
yaqin do‘stlar qurshovida bo‘lish (xuddi shunday nostandart tafakkur bilan). Menimcha, odamlar kimning nostandart tafakkuri kuchli bo‘lsa, shunday kishilarga intiladilar.
Hozirgi zamonamiz HR-lari shunday fikrlarni ta’kidlaydilar (NR - ixtiyoriy tashkilotdagi shunday mutaxassiski, uning majburiyati ishchilarni tanlash, rivojlantirish, yo‘naltirish, ishdan bo‘shatishdan iborat): “Kompaniya menejerlarining yangi g‘oyalarni kashf etishqobiliyatiga kompaniyaning kelgusidagi taraqqiyoti bevosita bog‘liq”.
Har qanday tijoratda shu kabi lahzalar bo‘ladi: mahsulot sifati va xizmatlarni ko‘tarish imkoni yo‘q, ammo uning narxini esa hech ham kamaytirish mumkin emas. Nima qilmoq kerak? Bunday paytda tijorat uchun yangi g‘oya izlab topish va rivojlanishning yangi bosqichiga chiqish uchun nostandart tafakkurga ega xodimlar zarur bo‘ladi. “Nostandart fikrlovchi” rahbarlar - bu inqiroz paytida tijorat uchun noyobtopilmadir, ammo bunday rahbarlar juda kam uchraydi. SHuning uchun ularning qimmati oltinga teng. SHunday rahbarlar toifasiga kirishni istaysizmi? Qiziq, agar kreativ va nostandart tafakkur dolzarb bo‘lgan kishilar ro‘yxati tuzilsa, ularga kimlar kiradi:
kompaniyalar rahbarlari va top-menejerlari (agar ular tijoratning jadal rivojlanishi va yuqori daromad keltirishini hohlasalar);
o‘z tijoratlarining doimo peshqadam bo‘lishini istovchi tijorat egalari, tijorat taraqqiyotiga ma’sul direktorlar, kompaniyaning art- direktorlari;
o‘z faoliyatlari davomida agar ular uchun jamoaviy kreativlikni boshqarishni o‘rganish muhim bo‘lsa, jamoaviy muzokaralar (yig‘ilishlar, kengashlar, munozaralar, aqliy hujum tadbirlari) o‘tkazish imkoniyatidan foydalanuvchi mutaxassis va rahbar xodimlar;
reklama agentliklarida tijorat bo‘yicha mutaxassis-frilanser bo‘lib faoliyat yurituvchi yoki ish boshlamoqchi bo‘lgan mutaxassislar va “erkin ijodkorlar” (maslahatchilar, trenerlar, koucherlar, jurnalistlar va boshqa mutaxassislar);
ixtiyoriy ijod va “ijodga yaqin” kasb vakillari;
yanada oqilroq, samaraliroq va “ildamroq”ishlashni hohlovchilar;
yanada oson va jo‘shqinroq ish yuritishni istovchilar;
kasbiy faoliyatda va mansabdatez yuksalish va martabaga erishish istagida bo‘lganlar;
shaxsiy hayotida kreativ usullarni qo‘llashni hohlaganlar;
yangiliklardan hayratga tushadigan va boshqalarni ham hayratga solishni istovchi kishilar va boshqalar.
Qiziq, nima uchun ayrim toifa kishilar kashfiyotlar qilish va yangiliklar yaratishga qodir, boshqa bir toifadagilar esa bunday qila olmasliklarini shaxsan siz qanday izohlagan bo‘lar edingiz?
Bugungi kunda biz aynan shu haqdagi tadqiqot ishlarining ko‘pgina sahifalarida o‘qishimiz mumkin.
Bugungi g‘oya shunday ko‘rinishga ega:
Bizning tafakkurimiz fikrlash shablonlarini yaratishga mos tuzilgan (ustidan suv quyilayotgan qumni tasavvur qiling: dastlab suv kichik maydon bo‘ylab sizadi, keyin esa chuqurcha hosil qiladi va unda yig‘ila boshlaydi. Inson miyasida ham xuddi sha kabi jarayon sodir bo‘ladi: ma’lumotlar, tajribalar - bu o‘z ortidan iz qoldiruvchi suv, chuqurcha - bu fikrlash shabloni).
SHablonlar ikki omilga - insonning qabul qilishi va tajribasi ko‘ra hosil bo‘ladi. SHablonlar hayotimizni muhofaza qilgan holda tezkor qarorlarni topishimizuchun zarurdir. Ular tez va mustahkam holda yaratiladi va kundalik masalalar echimida ko‘mak beradi. Gulni ehtiyotkorlik bilan uzishni o‘rganish uchun bir marta uning tikanidan ozor chekish kifoya.
SHablonlar kreativlikni ifodalamaydi. SHablonlar asosida fikrlovchi kishi hech qanday o‘ziga xos narsa yarata olmaydi. YAngilik yaratish uchun miyaning odatiy faoliyatiga umuman mos tushmaydigan “suvning qumdagi chuqurchadan boshqa tarafga sizib ketishiga imkon yaratish” lozim.
G‘oyaning kelishi -tahdid qilmagan ohangda “Nima uchun” degan savolni berishga mo‘ljallanganuskunadir: nima uchun nimadir sodir bo‘ladi, nima uchun bu qanday qilinsa, shunday qilinadi. Natija “Nima uchun?” degan savolga yangi g‘oyalarni o‘ylab topishga olib keluvchi eng aniq javob tushunchasi hisoblanadi. Maqsad nafaqat muammoli vaziyatlarda, balkihar qanday holatda bahsga kirishish imkoniga ega bo‘lishdan iborat.
2. Vazifaga ehtiyojlarni aniqlash.
Zamonamiz tadqiqotchilar tomonidan allaqachon o‘rganib chiqilgan nostandart tafakkur rivojiga oid bir necha fikrlar mavjud. Masalan, hozirda quyi2. dagilar mashhur:
-yuqori intellekt ijodiy fikrlashgateng qobiliyat emas;
-ijodiy faoliyat miyaning faqat o‘ng yarim sharigagina bog‘liq emas, ijod jarayonida har ikki yarim sharlar zarur va muhim.
Olimlar agar miyangiz bo‘lsa, siz nostandart fikrlashni o‘rgana olasiz, deb ta’kidlaydilar. Faqat maxsus vositalarni ishga solish zarur (har bir ishning amallarni bajarish predmeti mavjud, ya’ni duradgorda uskunalar solingan quti, shifokorda tibbiyot uskunalari bo‘ladi). Turli tadqiqotchilar nostandart fikrlash ko‘nikmalarini rivojlantirishda bu uskunalar to‘plamini turlicha talqin qiladilar.Qadimgi YUnonistonda evristik savollar metodi qo‘llangan. Kashfiyot masalalarini echish nazariyasi muallifi Genrix Saulovich Altshuller fikrni odatdagi chegaradan chiqarishning 76 usulini yaratgan.
VVD&O reklama agentligi ishchisi Aleks Osborn barchaga tanish bo‘lgan “aqliy hujum” metodini yaratar ekan, insonlar tanqiddan qo‘rqmay, miyasiga kelgan barcha fikrni aytsalar, foydali qaror paydo bo‘lishi mumkinligini aytadi.
Edvard de Bono tomonidan yozilgan kitoblarni o‘qib ko‘ring. Albatta, ushbu maqolada nostandart fikrlashni mashq qilish metodlari haqida ko‘p narsa yozish mushkul. Biroq, Edvard de Bononing bir qolipdagi va fikrlashning mavjud modellarini chetlab o‘tishga oid beshta qoidasini sanab o‘tish mumkin:
- sodir bo‘layotgan hodisalarga nisbatan shubhali qarash (nima uchun mijozlar sotib olishadi, sotuvchilar esa - sotishadi? Balki, aksincha bo‘lishi kerakdir? Insonlar shu orqali o‘z-o‘ziga xizmat qilinadigan do‘konlarni o‘ylab topishgan);
-bir nechta turlicha usullarni umumlashtirish (har doim masala echimining variantlari bir qancha bo‘ladi, shunchaki ularni ko‘rib chiqish zarur va buni “sinchiklab”bajarish kerak);
-yangi g‘oyalardan mag‘rurlanish va uddalashga intilish lozim (hech narsa chiqmaydi, deb kim aytdi? Echim har doim topiladi! Ijodkor insonlar har doim tavakkalga ko‘l uradilar);
-chekinish mumkin bo‘lgan yangi kirish nuqtalarini topish (agar daryo suvini plotina orqali chegaralab qo‘yilsa, suv boshqa yo‘l topishga majbur bo‘ladi. Aytganday, boshqa kirish nuqtasini hazil-mutoyiba orqali ajoyib tarzda tasvirlash mumkin).
Edvard de Bono ongga oid “telefon liniyasi” deb ataluvchi g‘aroyib usulni o‘ylab topgan. Aytishlaricha, u tez-tez ta’tilga chiqib, musiqa tinglar, qushlarning sayrashini eshitar, bog‘dorchilik bilan shug‘ullanar ekan. Muhimi, ta’til paytida hech narsaga diqqatini qaratmaslik. Miya dam olayotganida, ong muntazam xabarlarni jo‘natib turadi. Ular,odatda, nostandart xabarlardan iborat. SHu tariqa de Bono reklama aksiyalari va matnlarni “yaratadi”. Nima uchundir menga siz bilan biz ham shu usulni osongina ishlata olishimiz mumkindek tuyulyapti.
SHu o‘rinda bir necha maslahatni aytib o‘tmoqchiman:
Tasavvuringizni shakllantiring (barcha his qilish organlaringizni ishga soling), bir xil qolipdagi fikrlardan qoching. Aynan ular bizning fikrlarimiz ko‘rinishini belgilashini eslaysizmi?
Miyangizni “oziqlantiring”: Fantastikaga oid yaxshi adabiyotlarni o‘qing, mulohaza qiling va tahlil qiling. G.A.Altshullerning hisobicha, J.Vernning 108 tadan 99 ta, G.Uellsning 86 tadan 77 ta, A. Belyaevning 50 tadan 47 ta bashorat qilingan g‘oyalari qo‘llaniladi.
Miyaning “qotib qolishi”ga yo‘l qo‘ymasdan, doim mashq qildiring.
YUqorida keltirilgan de Bononing 5 qoidasiga qarang: odatiy narsalarga shubha bilan qarang. O‘zingizni ijodiy to‘xtamlar qilishga undang va ularni yodda saqlab qoling (shu erda g‘oya bo‘lishi lozim). O‘zingizga o‘zingiz shart qo‘ying. O‘zingizga g‘ayrioddiy savollar bering. Turli variantlarni izlang. Bir fikrga bo‘lgan qarashlaringizni almashtirib ko‘ring. O‘zlashtirilgan malakalar har qanday vaziyatda sizga ijodiy echimlarni topish imkonini beradi.
Har qanday bo‘sh daqiqani odatdagi noodatiy narsani topishga sarflang.
Izlanishdan to‘xtamang, nostandart masalalarni echish - murakkab jarayondir, faqat o‘z ustingizda tizimli va uzluksiz ishlasangizgina istalgan natijaga erishishingiz mumkin.
YAngi g‘oyalarni o‘ylab topish qoidasini yodda tuting. Misol uchun bir kunda beshtadan g‘oya o‘ylang. Hattoki, kreativ bo‘lmagan va umuman o‘zingiz amalda qo‘llamaydigan, ma’nosiz g‘oyalarni ham yozib boring.
G‘oyalaringizni saqlab qo‘ying: vaqt o‘tishi bilan sizga qiziq tuyulgan g‘oyalarni qo‘llmasligingiz mumkin, nuqtai nazaringizni o‘zgartirishingiz yoki mavjud g‘oyalar asosida yangi g‘oyalarni yaratishingiz mumkin.
Har bir ijodkor kishi tavakkal qilish qobiliyatiga ehtiyoj sezadi va o‘z qaroringiz uchun javobgarlikdan cho‘chimasligingizga ishonch hosil qiling.
Xulosa qilib aytganda, inson hayoti tasavvur etish, fikrlash, xotirada saqlashkabi jarayonlar ichida kechadi. Nostandart fikrlash, nostandart tafakkurni rivojlantirish orqali, hatto uzoq muddat ichida bo‘lsa ham, yangi g‘oyalar tug‘ilishi mumkin. Bu jarayon harbiy xizmatchilar faoliyatida yanada muhim o‘rin tutgan holda, eng murakkab va qiyin vaziyatlardan chiqish uchun noodatiy, biroq samarali qarorlar qabul qilishda qo‘l keladi.
3. Jamoaga xizmat ko‘rsatish ehtiyojlari. SHaxsiy ehtiyojlar
Tan olinish va o’zini o’zi qaror toptirishga ehtiyojlar o’zini o’zi hurmat qilish (shaxsiy yutuqlar, omilkorlik)ni, atrofdagilar tomonidan hurmat qilinishni ko’zda tutadi.
O’zini o’zi aks ettirishga ehtiyojlar – bu o’zining salohiyatli imkoniyatlarini amalga oshirishga ehtiyojlardir.
Maslou kontseptsiyasidan amaliy xulosalar quyidagilardir:
yuqori bosqichlar ehtiyojlari birlamchi ehtiyojlar(birinchi ikki bosqichdagilar) qanoatlantirilganligiga qadar undovlar bo’lishlari mumkin emas;
ehtiyojlarning bosqichlari qanchalik yuqori bo’lsa, ular odamlarning shunchalik kamroq soni uchun faol faoliyatga undovlar bo’ladilar;
qanoatlantirilmagan ehtiyojlar xodimlarni rag’batlantirmaydilar, qanoatlantirilganlari esa ta’sir etishni to’xtatadi, shuning uchun ularning o’rnini qanoatlantirilmaganlar egallaydilar;
qandaydir bitta ehtiyojni qanoatlantirilishi yuqoriroq bosqichdagi ehtiyojni avtomatik ravishda ishga tushishiga olib keladi.
Maslou kontseptsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlanishiga katta ta’sir ko’rsatgan. Ammo hayot shuni ko’rsatganki, kontseptsiyada bir qator juda zaif jihatlar mavjud.
Birinchidan, ehtiyojlar ko’pgina vaziyatli omillar (ishning mazmuni, tashkilotdagi holat, yosh va h.k)ga bog’liqlikda har xil namoyon bo’ladilar.
Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhni boshqasining orqasidan qat’iy kelishi bo’lavermaydi.
Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta’sirlarini kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o’zini o’zi aks ettirish istisno bo’ladi. U kuchsizlanmaydi, balqi u kanoatlanganligi sari uning motivatsiyaga ta’siri kuchayadi. Amaliyotni ko’rsatishicha, tan olinish va o’zini o’zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta’sir ko’rsatishlari mumkin.
MakKlelland nazariyasida undovlanayotgan odamning uchta ehtiyojlari ko’rib chiqiladi:
muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo’yilgan maqsadlarga erishishga avvaliga qaraganda samaraliroq intilish;
dahldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o’rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta’minlanishi va boshqalar zarur;
hukmronlikkaehtiyoj (ma’muriy, obro’, iqtidor va h.k), u odamlar hulqiga ta’sir ko’rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o’ziga olishga intilishdan iboratdir.
Bunda shu narsa ta’kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimlar, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko’ra, kanoatlantirib bo’linganlar (rivojlangan mamlakatlarda).
F. Gertsbergning nazariyasiga ko’ra, ehtiyojlar gigienik omillar va motivatsiyaga bo’linadilar. Gigienik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo’lmaydi- lar, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta’minlaydilar va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydilar. A. Maslou va MakKlelland bo’yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga tahminan mos keluvchi motivatsiya odamning hulqiga faol ta’sir ko’rsatadi. Qo’l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o’zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak.
4. Etakchilik funksiyalari.
Menejerni yana yetakchilik sifatini egallashi maqsadga muvofiqdir. Yetakchi ko’pincha rahbar bo’ladi, ammo uning harakatlarining xarakteri odatdagi menejer-ma’murdan boshqacharoq. U boshqarmaydi, buyruq bermaydi, balki boshqalarni orqasidan olib yuradi. Ular unga nisbatan tobelar emas, balki ergashuvchilar bo’ladilar.
Lavozim rahbar uchun rasman jamoaning yetakchisi bo’lish uchun kerakli shart-sharoitlarni yaratadi, ammo uni avtomatik ravishda shunday qilmaydi, tashkilotda birinchi shaxs bo’lish, ammo haqiqiy yetakchi bo’lmasligi mumkin, chunki u buyruq bilan tasdiqlanishi emas, balki atrofidagilar tomonidan ularning extiyojlarini qanoatlantirishga qodir yagona kishi sifatida psixologik tan olinishi kerak. Buning uchun yetakchilik o’rniga da’vogarlik qiluvchi kishi kelgusini va unga qarab harakatlanish yo’llarini aniq ko’ra olishni bilishi kerak.
Yetakchilar rasmiy menejerlardan nima bilan farqlanadilar? Menejerlar qoidaga ko’ra, boshqa kishilar tomonidan qo’yilgan maqsadlarga qanday, qaysi usullar bilan erishish kerakligini belgilaydilar, qo’l ostidagilarning ishini rejalarga muvofiq tashkil qiladilar va yo’naltiradilar, ammo bunda passiv o’rini egallaydilar. O’zlarining atrofdagilar bilan o’zaro hamkorliklarini huquqlar va majburyatlarni aniq tartibga solinishi asosida quradilar. Yetakchilar esa qanday maqsadlarga intilish kerakligini mustaqqil ravishda, ortiqcha tafsilotlarni surishtirmasdan belgilaydilar. Ularning qarashlarini qabul qilgan va qiyinchiliklarga qaramasdan, ularning orqasidan borishga tayyor bo’lgan kishilar, ularga ergashuvchilar bo’ladilar, yetakchilar bunda ilhom beruvchilar bo’ladilar. Ular atrofdagilar tomonidan nazorat qilinmaydilar, ergashuvchilar bilan munosibatlarni esa ular inshonch asosida quradilar (8-1- jadval­).
Umumiy darajasi o’rtachadan past bo’lgan jamoada yetakchi ko’pincha har qanday masalalar bo’yicha mutaxassis-ekspert yoki hayajonli markaz rolida bo’ladi, tasalli berishi, achinishi, yordam berishi mumkin.
Rivojlanishning yuqori darajasiga ega jamoada yetakchi hammadan avval aqliy markaz, g’oyalarning manbasi, eng murakkab masalalar bo’yicha maslahatchi bo’ladi. Ikkala holda ham u jamoaning birlashtiruvchisi, uning faol harakatlarining tashabbuskori va tashkilotchisi, boshqalar o’zlarining fikrlari va harakatlarini solishtirish uchun namunadir.
Etakchilik hodisasining diyarli yuz yillik tadqiqotlari kontsep- tsiyalarining katta miqdorini bergan.
Bu hammadan avval yetakchining an’anaviy kontseptsiyasi.
Dastlabki tadqiqotlar yetakchi muqarrar ravishda ma’lum sifatlarga ega bo’lishini ko’zda tutganlar, keyingilar yetakchi hulqi namunalarini aniqlash tomoniga siljiganlar.
7-jadval

Menejerning yetakchidan farqi

Menejer

Etakchi

Buyruk beradi

Ilhomlantiradi

Boshqalarning maqsadlari va ko’rsatmalari bo’yicha ishlaydi

SHaxsiy maqsadlari bo’yicha ishlaydi

Harakatlarning asosida hisob-kitob, reja yotadi

Harakatlarning asosida ko’ra bilish, intuitsiya yotadi

Tizimga, tashkilotga suyanadi

Odamlarga suyanadi

Dalil -isbotlarda foydalanadi

Hissiyotdan foydalanadi

Nazorat qiladi

Ishonadi

Ishontiradi

CHaqiradi, da’vat qiladi

Ko’proq qat’iy, vertikal aloqalar, munosabatlar va tuzulmadan foydalanadi

Ko’proq yumshoq aloqalar va munosabatlardan foydalanadi

Harakatni qo’llab quvvatlaydi

Harakatga impuls beradi

Kasb egasi

G’ayratli

Qarorlarni qabul qiladi

Qarorlarni amalga oshiradi

Ishni to’g’ri qiladi

To’g’ri ishni qiladi

Hurmatli

Sevimli

Yetakchilik sifatlari nazariyasi. Bu yetakchilikni o’rganishdagi eng dastlabki yondoshuvdir. Tadqiqotchilar yetakchilar egalik qilgan sifatlarni aniqlashga harakat qilganlar. Ular, yetakchilar ularni boshqalardan ajratib turuvchi vaqtdagi barqaror sifatlarining noyob majmuasiga egalar deb hisoblaganlar. SHundan kelib chiqqan holda, olimlar yetakchilik sifatlarini belgilash va ulardan yetakchini aniqlash uchun foydalanishga harakat qilganlar. Yetakchi bo’lish mumkin emas, yetakchi bo’lib to’g’iladi deb hisoblaganlar.
Keyingi o’rganish yetakchilik sifatlarining to’rtta guruhlarga ajratishga olib kelgan: fiziologik, psixologik (to’yg’uli ), aqliy, shaxsiy ishga doir.

Etakchilik sifatlari nazariyasi kamchiliklarga ega. Birinchidan, salohiyatli muhim yetakchilik sifatlari amalda cheksiz bo’lgan, shuning uchun yetakchining “yagona ishonchli” obrazini yaratishning iloji bo’lmagan. Ikkinchidan, ko’rib chiqilayotgan sifatlar va yetakchilik o’rtasidagi yaqin aloqani o’rnatish va yetakchilarni aniqlashga yordam ko’rsatish mumkin bo’lmagan.

Etakchilik hulqi kontseptsiyalari. Ular (oldingi nazariyadagi) kim yetakchi bo’ladi savolidan yetakchilar nima va qanday qiladilar savoli tomon siljiganlar, ya’ni yetakchilarni maxsus dasturlar bo’yicha tayyorlash imkoniyatini ko’zda tutganlar. Bunda quyidagilar eng ahamiyatli kontseptsiyalar bo’ladilar.

Rahbarlikning uchta uslubi kontseptsiyasi. O’rganish uchta yetakchilik

usullari: avtoritar, demokratik va passivdan foydalanishni samarali solishtirishdan iborat bo’lgan. Ammo qandaydir bitta uslubning samarali yetakchilik bilan to’g’ridan to’g’ri aloqasi topilmagan.

Ogayo shtati Universitetining tadqiqotlari. Rahbarlikning ikki omili nazariyasini ishlab chiqishga bag’ishlangan. ikkita o’zgaruvchanlar: munosabatlarning tuzilishi va ushbu tuzilma doirasidagi munosabatlar asos qilib olinganlar. Birinchisiga yetakchi tomondan guruhda yaratilgan munosabatlar tuzilmasi: rollarni belgilash, kommunikatsion oqimlar, ish qoidalarini belgilash kiradi. Ikkinchisi o’z ichiga yetakchi va ergashuvchilar o’rtasidagi munosabatlarni oladi.

Tadqiqotchilar ikkita xulosa chiqarganlar. Birinchisi. Munosa- batlarning tuzilish va ishga qanchalik ko’p e’tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shunchalik katta samaraga erishiladi:

natijalar olish maqsadida kimdandir (etakchilardan tashqari) kuchli bosim;

vazifa xodimlarni qanoatlantiradi;

xodimlarni axborotlar va ish haqidagi ko’rsatmalar olishi yetakchiga bog’liqdir;

boshqaruvchanlik ko’lamiga rioya qilinadi.

Quyidagi holda munosabatlar va xodimlar zaruriyatlariga mos keluvchi narsaga kuchaytirilgan e’tibor qaratilsa, samara beradi:

vazifalar mashaqqatli bo’lsa;

xodimlar boshqaruvda ishtiroq etishga moyillar;

xodimlar nimanidir o’zlari o’rganishlari kerak;

ular, bu narsa ishni bajarishga ta’sir qilishini his qiladilar;

etakchi va xodimlar statusida katta farqlar mavjud emas.

Ikkinchi xulosa. Yetakchilikning samaradorligi yana boshqa omillar- tashkiliy madaniyat, texnologiya, ishdan qanoatlanganlikka ham bog’liq

3.Michigan Universitetining tadqiqotlari. U samarali va samarasiz yetakchilar hulqidagi farqlarni belgilashni o’z oldiga maqsad qilib qo’y gan. Yetakchi hulqidagi ikkita o’zgaruvchanlar asos qilib olingan: yetakchining e’tiborini ishga va xodimlarga qaratish. Tadqiqot natijalari samarali yetakchi haqida quyidagi xulosalarni chiqarishga imkon bergan:

u xodimlarni qo’llab quvvatlaydi va ular bilan yaxshi munosabatlarni rivojlantiradi;

xodimlarni boshqarishga shaxsiy emas, balki guruhli yondoshuvdan foydalanadi;

ish va jiddiy vazifalarni bajarishning chegaraviy yuqori darajasini o’rnatadi.

Eng yaxshi uslubni belgilay olmay, tadqiqotchilar shunday xulosaga keldilarki, xodimlarni qo’llab quvvatlash va ularni qarorlar qabul qilishga jalb qilish samarali yetakchilikning sharti bo’ladi.

Boshqaruv tizim kontseptsiyasi (R. Likert). Michigan Universiteti yondoshuvlariga asoslangan holda, u samarali yetakchilar tomonidan foydalaniladigan boshqaruvning umumiy namunalarini o’rganishni o’tkazdi. Keyingilar asosiy e’tiborni insoniy omilga qaratayotganliklari va maqsadlarga erishish bo’yicha ishni bajarishga guruhli yondashuvni rivojlantirishga intilayotganliklarida topdi. Ular tomonidan yetakchilar- ning ikkita kategoriyasi ajratilgan:

xodimlarga qaratilganlar;

ishga qaratilganlar.

Shunday qilib, yetakchilikning an’anaviy tendentsiyalari yetakchi va uning hulqining sifatlari asosida samarali yetakchilikni taklif qiladilar. Bu kontseptsiyalar pirovorida yakunlangan nazariyani yarata olmay, hulqining aniqlangan sifatlari va namunalarining ko’pligida cho’kib ketganlar. Vaziyatli yetakchilikka asoslangan yondoshuvlar yetakchilikning samaradorligini yetakchini shaxs sifatida e’tiborga olmay, tashqi muhitlarni ta’siri orqali izohlashni taklif qilganlar. Yangi kontseptsiyalar vaziyatli va an’anaviy yondoshuvlarning afzalliklarini birlashtirishga harakat qiladilar. Ular yetakchining muammoni hal qilishning yangi ko’rinishini yaratish, o’zining xarizmadan foydalanib, ergashuvchilarni ilhomlantirish, ulardagi maqsadga erishish bo’yicha harakatni amalga oshirishga ishtiyoqini keltirib chiqarish qobiliyatiga e’tiborni qaratadilar.
……………………………………