Ўзбекистон республикaси иқтисодий тaрaқҚиёт

 
КОМАНДА ПРОЕКТА, ЕЁ ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ С 
 
ПРИМЕНЕНИЕМ ЦИФРОВИЗАЦИИ
 
 
Расулев А.А.
 
–
 
Слушатель ВШБ

На сегодняшний день роль и значение внедрения цифровизации играет 
особую роль в развитии не только проектного управления, но и всего 
человечества. 
Цифровизация является особым вектором развития 
21-
го века.Во все 
времена команды всегда беспрепятственно общались друг с другом, но 
цифровые инструменты –
это нечто иное, чем просто коммуникация.
Именно они открыли путь к обмену мнениями и оперативности между 
членами проектной группы –
и это происходит асинхронно.
C приходом цифровой трансформации контроль результатов, постановка 
целей, управление сроками и наблюдение за взаимодействием команд занимают 
все меньше времени руководителей проектов.
Практически все, что делает команда, теперь можно отслеживать и 
оценивать в результате полной оцифровки рабочих процессов.
Это дает 
возможность получения дополнительных данных, которые менеджеры проектов 
могут использовать для контроля и количественной оценки выполняемой 
работы.
В период пандемии и строгой изоляции людей, цифровизация сыграла 
важную роль, показав высокие результаты, предоставив участникам команд 
работать и общаться на 
«
удалёнке
». 
При организации работы над проектом необходимо решить две главные 
задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу.
Команда проекта –
одно из главных понятий в теории управления проек
-
тами. Она представляет собой группу сотрудников, непосредственно работа
-
ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. 
Так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла, 
поэтому она выступает основным элементом структуры проекта. Эта группа 
создается на период реализации проекта и после его завершения распускается, в 
редких случаях приступает к новому схожему проекту.
Команда формируется следующим образом. Ведущие участники проекта –
заказчик и подрядчик –
создают собственные группы, которые возглавляют 
руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. 
Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В 
зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от 
заказчика или
от подрядчика может являться руководителем всего проекта.

---

839 
Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат 
сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех| участников 
проекта.
Суть команды –
в общем, для всех ее членов определяется наличием некого 
назначения (миссии), в которое верят все члены команды и которое стремятся 
эффективно реализовать.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации 
взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

технические и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения.
Команда –
это самостоятельный субъект деятельности, который может быть 
рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для 
социальной группы. 
Основные характеристики команды: состав, структура, групповые 
процессы, организационно
-
культурная среда команды проекта, организационная 
культура, срок действия группы, координация работы группы и ожидаемый 
результат работы проектной группы.
Следует выделить такие основные
принципы формирования команд,
как:
1.
Инвесторы должны рассматривать персонал как главный фактор успеха 
реализации проекта: возрастает роль личности работника, знание его 
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии 
с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом.
2.
Система управления
персоналом проекта должна обеспечивать: соответствие 
персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с 
персоналом, выбор адекватных критериев оценки результатов работы с 
персоналом; сбалансированность персонала по определенным группам 
профессиональной деятельности и социально
-
психологических характеристик; 
структуру интересов и ценностей, господствующих в группах персонала 
управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и 
напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и 
качество работы; развитие интеллектуального и творческого потенциала 
персонала.
3.
В управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим 
факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности, т.к. 
деятельность команды проекта отличается осознанностью, целеполаганием, 
требованиями мотивации и самореализации. Эффективность применения 
человеческого ресурса при неправильном использовании снижается более 
быстрыми темпами, чем в случае с другими видами ресурсов, а вложения в 
человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов. 
Процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является 
двусторонним.
4.
Важным аспектом управления проектными группами является стимулирование 
творческого труда. Практика показывает, что наиболее эффективным методом 
является самомотивация и большое значение имеет оптимальное соотношение 

---

840 
указаний им команд, поступающих сверху, и решений, принимаемых 
коллективно и самостоятельно участниками проекта.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в 
том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной 
организацией.
Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей 
структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, ко
-
мандных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, 
командной деятельности, индивидуальных изменений.
Методы формирования команды проекта.
Различают четыре основных 
подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; 
проблемно
-
ориентированный.
Следует выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, 
которые имеют решающее значение для успеха проекта: Генерация идей, 
Предпринимательство, или 
«
борьба за идею
»
, руководство проектом, 
информационный контроль и поддержка и инструктаж участников проекта.
Отсутствие исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, 
что организация становится неспособной эффективно реализовать проект.
Перечисленные ключевые функции:

являются уникальными и требуют особых умений;

выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников, что 
придает каждому из них исключительную значимость. Если один из них 
уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;

большинство из них не может выполняться людьми, недавно принятыми 
на работу.
Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта.
Наличие 
общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов 
его реализации и жизненного цикла дает возможность определить в обобщенном 
виде примерную структуру команды проекта.
Для обеспечения успешности проектов руководство должно определить, в 
каких конкретно проектах и мероприятиях, в какой степени и какой форме оно 
должно принимать
прямое
участие. 
В крупных организациях топ
-
менеджмент не может участвовать во всех 
проектах, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти 
способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой 
поддержки.