Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Организационный климат - это стремление руководства реагировать 
определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться 
избегать. 
Компетенция - способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть 
изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней 
обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без 
материального подкрепления. 
Управленческий потенциал (возможности) — это объем работы, с которым может 

---

справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как 
реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по 
исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число 
руководителей, чем при резкой смене стратегии организации. 
Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, 
структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется 
способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом 
организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая 
индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за 
восемь рабочих часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего 
времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала 
частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при 
введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно 
разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые 
все свое время уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при 
введении стратегического планирования потенциал общего руководства был 
минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только 
за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между 
стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу 
последнего. Такая непервоочередность стратегической работы воспринималась как 
сопротивление стратегическому планированию. 
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. 
Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где 
руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии 
организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе 
стратегий, качество их планов было в лучшем случае посредственным. Плохие планы 
порождали неэффективную деятельность, что также воспринималось как сопротивление 
планированию. 
Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. 
Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал 
дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали 
все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не 
имеющее отношения к нормальной работе. 
Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, 
упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь 
между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо 
пропорционален своим составляющим. 
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие 
компоненты управленческого потенциала более детально: 
А. Руководители 
1. Настрой: 
• сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем; 
• ориентация на прошлое/будущее; 
• готовность рисковать; 
• модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его 
представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее 
поведение; 
• ценности, нормы и личные цели руководителя. 

---

2. Полномочия: 
• сила власти в должностной иерархии организации; 
• честолюбие и склонность к использованию своей власти. 
3. Компетенция: 
• способности, личные качества; 
• умение решать проблемы; 
• стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, 
предпринимательстве, личном обаянии); 
• знание организации и ее окружения. 
4. Возможности: 
• личная работоспособность; 
• манера работы (например, типичный «трудоголик»). Б. Климат 
5. Культура: 
• отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное 
энтузиазма; 
• готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риск, относиться к 
нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или 
готово попробовать неизвестные; 
• временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: 
полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на 
будущее; 
• перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на внутренней 
деятельности или на внешнем окружении; 
• цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической 
эффективности или к росту производства и новшествам; 
• что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в 
течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению; 
• общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие 
факторы успеха. 
6. Полномочия: 
• распределение полномочий между группами с различными культурами; 
• степень стабильности структуры полномочий; 
• бдительность лиц, наделенных властью. 
Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру 
организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего 
уровня. 
В. Компетенция 
7. Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб 
и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых. 
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в 
масштабе всей организации. 
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на 
прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего. 
10. Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических 
данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением. 
11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и 
адаптивность. 
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по 

---

достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества. 
13. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, 
поощряющее поиск и инициативу. 
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные 
процедуры, правила, модели, машинные программы и так далее): ориентированы на 
рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены. 
15. 
Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и 
функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую 
может выполнить общее руководство. 
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, 
чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому 
планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где: 
• руководители на ключевых постах — сторонники постепенных перемен; 
• культура - стремление избегать риска, перемен; 
• вознаграждение — за выполненную работу; 
• информационная система — бухгалтерские данные; 
• система планирования — разработка текущих финансовых планов. 
В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование 
принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект. 
• руководители на ключевых постах — предприниматели; 
• культура — тяга к переменам; 
• вознаграждение — за новшества, творчество; 
• система планирования — долгосрочное планирование. 
В этом случае существующая система планирования является узким местом, не 
согласующимся с возможностями стратегической реакции.