Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Управляющий партнер
 
Как мы уже говорили, лидеру компании, оказывающей профессиональные услуги,
необходимо не только хорошо владеть навыками ведения бизнеса, но и уметь работать с
людьми (подробнее об этом сказано в 
гл. 19
). Бо́льшую часть времени управляющего парт-
нера должна занимать работа с партнерами: помощь в разрешении их задач и разбор кон-
фликтов любого рода.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
203
Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с част-
ными, порой очень личными проблемами партнеров. Лучший руководитель часто не обла-
дает выдающимися техническими навыками, не является лучшим продавцом или гениаль-
ным финансистом. Скорее это человек, способный добиться согласия между партнерами.
Хотя и не всегда свободные, выборы позволяют избрать именно того, кто обладает необходи-
мыми навыками. И чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право
выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно
быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.
Чаще всего выборы управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух
до пяти лет, и поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необ-
ходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выборов и рас-
пространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего парт-
нера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А в крупных
фирмах времена ротации управляющих партнеров почти повсеместно отошли в прошлое.
Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партне-
ром и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем коми-
тета становится управляющий партнер. Хотя при этом может сложиться так, что и принятие
решений, и их реализация будут длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы
используют исполнительный комитет в качестве советника управляющего партнера. При
этом функции управления все же концентрируются в руках управляющего партнера.
Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный
конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные за принятие
решений проводят широкие предварительные консультации, то потребность в структурных
гарантах (таких как комитеты представителей) должна стать меньше. К тому же фирмы
стараются снизить свою зависимость от комитетов, хотя бы для того, чтобы дело быстрее
двигалось. Вместо того чтобы возлагать ответственность на группу сотрудников, фирмы
делегируют процесс принятия решений кому-то одному, обязав его проконсультироваться
с другими перед совершением действий. Как правило, это ведет к значительной экономии
времени.
Аналогично решается проблема и в том случае, когда управляющий партнер имеет
привычку проводить регулярные встречи партнеров, где обсуждаются последние достиже-
ния, проблемы и задачи, ищутся ответы на вопросы, которые будут подняты на грядущем
совете партнеров. Такой подход позволяет принимать участие в делах фирмы и тем из парт-
неров, кто не входит в официальные структуры. Конечно же, этот подход может стать про-
фанацией. Наша задача всего лишь показать, что простые структурные решения (например,
обязательная встреча партнеров) редко автоматически решают проблемы. Стиль, которым
они внедряются, предопределяет успех.