Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti «iqtisodiyot» fakulteti «inson resurslarini boshqarish» kafedrasi

Xodimlarni motivatsiyalashning xorij tajribalari

Bugungi kunda aksariyat mamlakatlar iqtisodiyotida inson resurslari bilan ishlash sohasida eng muhim muammolar tan olingan. Turli mamlakatlarda korxonalarda xodimlarni boshqarish bo'yicha yondashuvlarda sezilarli farqlar mavjud. Ular Rossiyada va G'arbda boshqaruv amaliyoti o'rtasida eng aniq namoyon bo'ldi. O'z navbatida, G'arbning boshqaruv amaliyotlari ham bir xil emas. AQSh va Yaponiyani boshqarish uslubi o'rtasida tub farqlar mavjud; Ushbu haddan tashqari holatlar o'rtasida Evropa boshqaruvi o'rtada.
Bir kuni ishxonada yolg'iz qolmaslik uchun har bir boshliq bo'ysunuvchilarini kompaniya manfaati uchun ishlashga qanday undashni bilishi kerak. Albatta, har bir menejer xodimlarni rag'batlantirish uchun o'z yo'lini tanlaydi: kimdir xodimlarni boqadi
kovni gingerbread bilan, va kimdir ularni qamchi bilan qo'rqitadi. Zamonaviy ishchini boshqarishning eng yaxshi vositasi nima: ishdan bo'shatish yoki ish haqini qisqartirish bilan tahdid qilib, rag'batlantirish yoki doimiy ravishda bo'shashmaslik. G'arb qadimdan qadrli xodimni hurmat qilish va qadrlash kerakligini tushungan, chunki kompaniyaning bozordagi muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning bilimiga, ish qobiliyatiga va sadoqatiga bog'liq.
Amerika Qo'shma Shtatlari, Yaponiya va Evropadagi korxonalarda motivatsiyani boshqarish metodologiyasini batafsil o'rganishga kirishishdan oldin asosiy iqtisodiy terminologiyani aniqlash kerak.
Shunday qilib, avval xodimlarni rag'batlantirishning eng keng tarqalgan ta'riflarini ko'rib chiqamiz. Zamonaviy adabiyotda ushbu kontseptsiya turli xil talqin qilinadi va barcha mualliflar e'tiborga olishadi
Motivatsiya zamonaviy ma'noda kadrlarni o'zlarining rasmiy vazifalarini eng samarali, vijdonan va tashabbuskorona bajarishga undaydigan, shuningdek, ushbu harakatlarni etarlicha rag'batlantiradigan (ba'zi hollarda tanbeh beradigan) sharoitlarni yaratishga qaratilgan chora-tadbirlar tizimidir.
Motivatsiya - bu insonni o'z maqsadlariga erishish uchun harakat qilishga undovchi ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlar (motivlar) to'plamidir
Motivatsiya - bu harakatlantiruvchi kuch, odamning biron bir narsani qilishni xohlashi.
Zamonaviy iqtisodiy amaliyotda motivatsiya odatda ichki va tashqi bo'linadi.
Ichki motivatsiya - bu odamlarga ta'sir etuvchi, ularni o'zini tutishi yoki muayyan yo'nalishda harakat qilishiga majbur qiladigan o'z-o'zini yaratgan omillar (qiziqarli loyihani amalga oshirish istagi). Ichki motivatsiya ancha murakkab jarayon bo'lib, insonning ma'lum motivatsion tuzilishini shakllantirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, xodimning o'ziga xos xususiyatlarini kuchaytirish va salbiy omillarni kuchsizlantirish uchun psixologik yo'lni topish kerak, masalan, ishning bir xilligini kamaytirish va h.k. Ushbu turtki turiga ko'proq kuch, bilim va qobiliyat talab etiladi menejer.
Tashqi motivatsiya - bu ularni rag'batlantirish uchun odamlar uchun qilinadigan narsa. Tashqi motivatsiya - bu ma'muriy ta'sir o'tkazish yoki boshqarish jarayonining bir turi: menejer ishni ijrochiga ishonib topshiradi va u buni bajaradi. Ushbu turdagi motivatsiya bilan menejer ma'lum bir xodimni ishni samarali va o'z vaqtida bajarishga qanday turtki berishi mumkinligini bilishi kerak: bu oddiy ish haqi yoki mukofot puli, yoki oddiy maqtov yoki axloqiy rag'batlantirishning boshqa turi bo'lishi mumkin. .
Ishlab chiqarish faoliyatida motivatsiyaning ikkala turi ham o'zaro ta'sir qiladi. Ichki motivatsiya asosan ishning o'zi mazmuni yoki ahamiyati bilan belgilanadi. Agar bu ish xodimni qiziqtirsa, unga o'zining tabiiy qobiliyatlari va moyilligini ro'yobga chiqarishga imkon bersa, demak, bu o'z-o'zidan faol mehnat faoliyati uchun eng kuchli motivdir. Shu bilan birga, muhim ichki motiv, ba'zi bir insoniy fazilatlarni rivojlantirish uchun ishning ahamiyati, shuningdek, ushbu turdagi faoliyatning professional ishchilar guruhi uchun foydaliligi va boshqalar bo'lishi mumkin. Xodimlarni rag'batlantirish jarayonida, qoida tariqasida, ular ikkita asosiy yo'nalishga murojaat qilishadi: moddiy va nomoddiy jihatlar. Masalaning moddiy tomoni hamma uchun aniqroq, chunki menejerlarning aksariyat qismi xato bilan uni asosiy narsa deb hisoblashadi (yaxshi ish haqi, bonuslar to'lash yoki sotish ulushi), xodimning ko'proq narsalarga umid qilishini unutib qo'yadi.
o'z ishlarining natijalari uchun munosib ish haqi, shuningdek, qulay ish muhiti uchun. Biroq, menejerlar, xodimni pul bilan ushlab turish deyarli imkonsiz bo'lib qolishi bilan ham duch kelishadi. Qanday motivatsiya mexanizmlari samarali bo'ladi - faqat individual xodimning motivatsion profiliga mos keladiganlar
Bu erda nomoddiy komponent o'ynaydi.
Moddiy bo'lmagan motivatsiya vositalari ko'pincha korxonada tashkil etiladigan va amalga oshiriladigan ijtimoiy tadbirlar bilan ifodalanadi. Bu faxriy unvonni taqdim etish, eng yaxshi xodimlarning farzandlari uchun yozgi ta'tilni tashkil etish bo'lishi mumkin. Qulay mehnat sharoitlarini yaratish - bu kompaniya ma'muriyatining o'z xodimlari oldida ijtimoiy mas'uliyatidir.
Motivatsiya - bu odamda ba'zi bir harakatlarni amalga oshirish uchun, undagi ba'zi bir motivlarni uyg'otish orqali ta'sir o'tkazish jarayoni.
Motiv - bu firma xodimining u yoki bu tarzda harakat qilishga moyilligi, tayyorligi, moyilligi.
Motiv nimadir qilish uchun sababdir.
Motivlarning ikkita asosiy turi mavjud:
1. Hissiy - harakatga yo'naltirilgan va ishning o'zida qoniqish topish.
2. Ratsional - aniq maqsadga intilish.
Yuqorida ko'rsatilgan terminologiyaga asoslanib, biz AQSh korxonalarida kadrlarni rag'batlantirishning asosiy yondashuvlarini ko'rib chiqamiz:
1. Amerika boshqaruvi odamga ishchi kuchi sifatida yondashish, individualizmga e'tibor berish (shaxslar ishlaydi), rasmiy vakolat asosida individual qarorlar qabul qilish va qisqa muddatli ish bilan tavsiflanadi.
2. Amerika tashkiloti xodimlarni tezkor baholash va rag'batlantirish, faoliyatning ixtisoslashuvi, xodimlarni baholashning rasmiy, miqdoriy usullari bilan ajralib turadi.
3. Odam tashkilot maqsadlariga erishish vositalaridan biri sifatida qaraladi. Uning o'z maqsadlariga e'tibor berilmaydi.
4. Tashkilotning AQShdagi maqsadlarini amalga oshirishning asosiy strategik vositasi moddiy manfaatdorlik, shuningdek raqobat kuchlilarning g'alabasiga olib keladi.
5. Amerikaliklar ishchi o'z mehnatini haq evaziga sotadigan tizimga odatlangan. Bu ishchilarni chalkashliklardan saqlaydi; ular maoshlarini olish uchun ko'p ishlashlari kerakligini bilishadi, aks holda ular ishdan bo'shatiladi.
Menejerlar zamonaviy jamiyatning etakchi sinfidir, aynan ular orqali korxona raqobatbardosh ustunliklarga erishishi mumkin. Ammo ular ommaviy pirogning nomutanosib ulushini o'zlashtirmoqdalar. Endi AQShda korporatsiyalar rahbarlari o'rtacha 475 maosh oladilar
o'rtacha zavod ishchisidan bir necha baravar ko'p. 1980 yilda - atigi 42 marta.
Xodimning jamoat e'tirofini ifodalashga asoslangan xatti-harakatlarini tartibga soluvchi moddiy bo'lmagan motivatsiya sertifikatlar, farqlar, jamoat mukofotlarini taqdim etish va fotosuratlarni faxriy yorliqqa joylashtirish orqali ishlab chiqariladi. AQSh shuningdek savobga asoslangan baholash modelidan foydalanadi, ya'ni. xodim haqni bajarilgan ish hajmi yoki sifatiga to'g'ridan-to'g'ri mutanosib ravishda oladi. Ushbu mukofot moddiy (bonus yoki foizli bonusni to'lash) yoki nomoddiy bo'lishi mumkin. Bu asosan bajarilgan ishning xususiyatiga bog'liq. Masalan, xodimlar yoki bo'limlarning bir xil ish toifalari o'rtasida ijtimoiy musobaqalarni o'tkazishda g'olibga faxriy yorliq yoki "Eng yaxshi xodim" yoki "Oyning eng yaxshi xodimi" (yil) unvoni beriladi, qo'shimcha ta'til beriladi. kunlar yoki konsertga chiptalar. Ammo agar biz kompaniyaga katta mijozni jalb qilish yoki jiddiy bitim tuzish haqida gapiradigan bo'lsak, bu erda xodim, albatta, daromadga qo'shimcha bonus yoki bitimning ma'lum bir qismi sifatida pul mukofotini oladi.
Endi yondashuvlar bir-biridan tubdan farq qiladigan Yaponiya korxonalarida kadrlarni rag'batlantirish tizimini ko'rib chiqishga o'tamiz:
1. Yaponiyada menejment amaliyoti shaxsga yo'naltirilgan yondashuv bilan ajralib turadi (inson iqtisodiy faoliyatning markazidir). Odamga shaxs sifatida yondashish. Yaponiyalik ishchi individual ko'rsatkichlar bilan emas, balki uning jamoaning ishiga va korporatsiyaning umumiy samaradorligiga qo'shgan hissasiga qarab baholanadi.
2. Kollektiv qaror qabul qilish (to'liq hamkorlik, kollektivizm). Yaponiya kompaniyalari o'z xodimlarini sinchkovlik bilan tanlaydilar va funktsional guruhlarga jalb qiladilar. Bu bir-biri bilan maksimal o'zaro ta'sirni ta'minlaydi va natijada ishning eng yuqori natijasiga olib keladi.
3. Uzoq muddatli (umrbod) bandlikni amalga oshirish, ehtimol Yaponiya kompaniyalarining asosiy ajralib turadigan xususiyati bo'lishi mumkin. Kelajakka bo'lgan ishonch har bir ishchiga kerak va Yaponiya kompaniyalari buni bilishadi.
4. Yaponiya tashkiloti ham asta-sekin, sekin baholash va taraqqiyot, ishchilar faoliyatini nazorat qilishning norasmiy nozik mexanizmlari va kadrlarning qattiq ixtisoslashuvining yo'qligi bilan ajralib turadi. Muhim baholash mezonlari ko'rib chiqiladi: mehnatga munosabat, aniqlik va aniqlik, hamkasblar bilan o'zaro munosabatlar, ishlab chiqarish dasturlarini amalga oshirishga e'tibor.
5. Yaponiyada ishlash maqsadlariga erishishning asosiy strategik vositasi tashkilot xodimlarining sadoqati va birligi, ularning yaqin va doimiy hamkorligi hisoblanadi.
Yaponiya uchun jamoat tanbehlaridan qochish odatiy holdir, qoida tariqasida salbiy masalalar yakka o'zi hal qilinadi. Yaponiya korxonasi bu texnik va iqtisodiy tizim emas
ishchilar qo'shma ish uchun birlashadilar, xuddi ijtimoiy tizim kabi, o'zaro majburiyatlar bilan bog'langan hamfikrlar jamiyati singari yagona "ishlab chiqarish oilasiga". "Firma oilasi" bu yapon kompaniyalarining eng keng tarqalgan shiorlaridan biri bo'lib, amalda quyidagi tarzda amalga oshiriladi. Ish bilan band bo'lgan "bolalar" doimo o'zlarining sodiqligini namoyish etishlari va "o'zlarini hamma oilasiga berishlari", ko'p ishlashlari va o'zlarining kompaniyalari farovonligini birinchi o'ringa qo'yishlari kerak. Buning uchun rahbarlarning "otalari" g'amxo'rligi tufayli ularga ish, yaxshi yashash sharoitlari va doimiy ravishda ko'payib boradigan daromadlar taqdim etiladi. Bunday tizimning moddiy asoslarini unutmasdan, e'tiborimizni ijtimoiy-psixologik komponentga qarataylik. Mehnatni rag'batlantirish tizimi qayta yo'naltirilmoqda, axloqiy omillar birinchi o'ringa chiqmoqda: siz o'zingizning kompaniyangizda yomon ishlay olmaysiz, o'z majburiyatlaringizni bajara olmaysiz va hamkasblaringizning umidlari va ishonchini bajara olmaysiz. Agar mehnatning bunday motivlari ustun bo'lsa, unda qat'iy tartibga solish va nazorat qilish zarurati yo'qoladi.
Evropa kompaniyalariga kelsak, bu erda xodimlarni rag'batlantirishdagi har qanday "o'ziga xos" xususiyatlarni ajratib ko'rsatish mumkin emas. Hammasi u yoki bu tarzda Amerika va Yaponiya kompaniyalaridan qarzga olingan. Ammo, shunga qaramay, biz ushbu masalani ko'rib chiqamiz.
Shunday qilib, Evropa kompaniyalaridagi asosiy motivatsion yondashuvlar:
1. Kadrlarni tanlash printsipga muvofiq amalga oshiriladi: har bir lavozim uchun xodim mavjud; maqsadga muvofiq ravishda tor mutaxassislikka ega odamni izlash. Ushbu mutaxassis faqat o'zi vakolatli bo'lgan masalalarda qaror qabul qilish huquqiga ega. Boshqa tomondan, inson o'z ishi bilan maxsus band bo'lib, o'zini qaysi yo'nalishda takomillashtirish kerakligini aniq tushunadi. U o'z biznesida erishishi mumkin bo'lgan ijobiy natija kasbiy malakalarning o'sishiga hissa qo'shadi va rahbariyat e'tiboridan chetda qolmaydi.
2. Xodimlarning ish haqi muayyan ish sharoitlarini hisobga olgan holda tarif to'lovlari va har xil qo'shimcha to'lovlarni belgilaydigan yagona tarif shartnomalariga asoslanadi. Tarif shartnomasida og'ishlar faqat yaxshilik uchun mumkin, ammo buning uchun xodim ko'proq ishlashi kerak bo'ladi, chunki doimiy tarif deyarli o'zgarmaydi, lekin xodimning daromadi o'zgaruvchiga bog'liq.
3. Kompaniyalar rahbariyati doimiy ravishda yuqori samarali va samarali ishlashga yo'naltirilgan xodimlar faoliyatini rag'batlantirish choralarini ishlab chiqmoqda. Ushbu tadbirlar oxirida xodimlar sertifikatlanadi. Eng yuqori ball olgan xodimlar mukofotlanadi, qolganlari xatolari ustida ishlaydi.
4. Xodimlarni har tomonlama o'qitish va malakasini oshirishni ta'minlash jarayoni davom etmoqda.
5. Boshqarishda oddiy ishchilarning ishtiroki
kuzatuv kengashi orqali amalga oshiriladi. Bundan tashqari, Evropa korxonalarida ishlab chiqarish jamoalari tomonidan saylanadigan va ishchilar manfaatlarini himoya qiladigan ishchi kengashlar mavjud. Ishchi kengash kasaba uyushma tashkiloti emas va faqat ushbu korxona xodimlarining manfaatlarini himoya qiladi. Har bir xodimning fikri va g'oyalari tinglanishi mumkin, demak, agar uning taklifi oqilona bo'lsa, unda rahbariyat o'z xodimini hurmat qiladi.
Ba'zi G'arb rekruting kompaniyalari tomonidan o'tkazilgan tadqiqotlarga ko'ra, 60-100 nafar ishchiga ega bo'lgan kichik kompaniyalar. katta qismlarga qaraganda pul tarkibiy qismiga ko'proq e'tibor bering. Ular taniqli brend kompaniyalarga qaraganda 20-60% ko'proq to'lashlari kerak. Kichik kompaniyalarning odatiy strategiyasi yuqori malakali ishchilarni jalb qilish va ularning ish haqlarini keskin oshirishdir. Shu bilan birga, yuqori ish haqi oladigan xodimlar kompaniyaga umuman sodiq emasligi va "haddan tashqari sotib olingan" mutaxassislar o'rtasidagi tovar ayirboshlash kompaniya ichida ko'tarilgan xodimlarga qaraganda ancha yuqori ekanligi aniqlandi. Bunday salbiy tomonlarning rivojlanishiga yo'l qo'ymaslik uchun mutaxassislar tuzilmalarda qulay psixologik iqlim yaratishni tavsiya qiladilar. Ishchi kompaniya qilayotgan ishiga daxldorlik tuyg'usini his qilishi kerak. Shunda ish haqi hajmi orqa fonga qaytadi (ehtimol vaqtincha) va xodim o'z qobiliyatini ko'proq ish haqi to'lanadigan boshqa firmalarda qo'llash haqida o'ylashni to'xtatadi.
Mutaxassislarning fikriga ko'ra, insonning istak va istaklari spektri shunchalik ulkanki, uni faqat pul bilan o'lchashga arzimaydi. Bugungi kunda ko'plab taniqli xalqaro kompaniyalar "qimmatli odamni" yollashda uning ichki motivatsiyasini aniqlashga urinishlari bejiz emas. Menejment yuqori maoshlarga qarshi emas, ammo ishonch hosil qilish kerakki, xodim, avvalambor, katta pulni sevishdan emas, balki yangi biznesga bo'lgan qiziqishdan kelib chiqadi.
Agar Yaponiya va Amerika boshqaruvining amaliyotini taqqoslasak, ularning "yaratuvchilari" "aksincha qilish" tamoyiliga amal qilgan ko'rinadi, chunki boshqaruv amaliyotining har qanday elementi yondashuvlarning teskarisini namoyish etadi.
Shunday qilib, Amerika va Yaponiya kompaniyalarining kadrlarni rag'batlantirishdagi asosiy yo'nalishlarini tahlil qilib, motivatsiyaga zamonaviy universal yondashuvning umumiy tarkibiy qismlarini shakllantirish mumkin:
1. Xodimlarning o'z kompaniyalari bilan uzoq muddatli munosabatlari. Ushbu havolalarning davomiyligi oshishi bilan xodimlarni rag'batlantirish tizimini optimallashtirish imkoniyatlari oshadi. Yaponiyada bu umrbod bandlik doirasida amalga oshiriladi va AQShning etakchi korporatsiyalarida uzoq muddatli munosabatlar tegishli moddiy va ma'naviy usullar bilan rag'batlantiriladi.
2. Kadrlarni doimiy va umumiy o'qitish va o'qitish. Ilmiy-texnik taraqqiyotning yuqori sur'atlari bilimlarning "amortizatsiya" sur'atlarining tobora o'sib borishini belgilaydi. Shuning uchun doimiy jarayon
ichki ta'lim, kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, shuningdek muntazam ravishda malaka oshirish davom etmoqda. Bu xodimlarning motivatsiyasini oshirishga yordam beradi, chunki yuqori malakaga ega bo'lgan xodim kompaniya uchun eng qimmatli kadr hisoblanadi va shunga ko'ra ko'proq foyda keltiradi.
3. Boshqarishda barcha darajadagi xodimlarning keng ishtiroki. Ushbu ishtirok turli shakllarda bo'ladi: ishchilarni yuqori boshqaruv organlariga topshirishdan tortib, ish joyidagi o'zini o'zi boshqarishga. O'z-o'zini boshqarish, ish joyidagi ijrochiga (o'z vakolati doirasida) ishlab chiqarish jarayonini mustaqil ravishda rejalashtirish, tashkil etish, boshqarish va tartibga solish huquqi berilishida namoyon bo'ladi. U o'z ishini optimallashtirish uchun qarorlarni mustaqil ravishda qabul qilish va amalga oshirish huquqiga ega.
Qo'shma Shtatlar, Yaponiya va Evropada kadrlarni rag'batlantirishning asosiy yondashuvlarini ko'rib chiqib, ularning tez va eng muhimi barqaror iqtisodiy rivojlanish sabablarini aniq ko'rish mumkin. Ushbu mamlakatlarning har biri motivatsiya bo'yicha moddiy va nomoddiy yondashuvlarning maqbul ulushini topdi. Ushbu muvozanat ushbu ikkala yondashuv bir-birini to'ldirishi tamoyiliga asoslanadi. Ushbu mamlakatlardagi kompaniyalar kadrlarga tayanib, hali ham yuqori natijalarga erishmoqdalar. Hozirda Rossiyada boshqaruv shakllari va uslublari, tadbirkorlikni rag'batlantirish va mulkchilikning turli shakllariga ega bo'lgan korxonalarning bozor munosabatlarini rivojlantirishga qaratilgan tashkiliy tuzilmalardagi islohotlarni amalga oshirish ko'pincha etarlicha samara bermaydi va belgilangan maqsadlarga erisha olmaydi.
Nima uchun amalda kadrlarni rag'batlantirishning global modellari bizning mamlakatimizda ildiz otmadi? Zamonaviy olimlarning aksariyati bizning mentalitetimiz, asrlar davomida shakllanib kelgan urf-odatlarimiz aybdordir, deb o'ylashadi, ammo bizning rahbarlarimiz shunchaki etarli darajada ishlashga qodir emasmiz, deb shunchaki kerakli darajada "o'smagan" deb o'ylaydigan olimlar bor. baholash, shuningdek g'arbiy motivatsiya tizimining to'g'ri usullarini qo'llash. Buning asosiy sabablaridan biri bu amalga oshirilayotgan islohotlarning bozor iqtisodiyotiga o'tishning murakkab muammolarini yuqori professional darajada hal qilishga qodir bo'lgan zarur kadrlar bilan yomon ta'minlanishi. Kadrlar bilan ishlashning puxta o'ylangan tizimi ushbu muammoni hal qilishga hissa qo'shishi kerak.
Mavjudligi, samarasizligi tobora yaqqol ko'rinib turgan tizim hech qanday tub o'zgarishlarga duch kelmaydi. Rossiya rahbarlari faqat pul ishchilarning mehnat unumdorligini to'liq tartibga soladi, deb hisoblashadi. Holbuki G'arb uzoq vaqtdan beri masalaning ijtimoiy tomonini hisobga olgan. Chet ellik rag'batlantirish amaliyoti bizning mahalliy tajribamizdan ancha oldin paydo bo'lgan va sinov va xatolar natijasida u hozirgi kunda ko'plab mamlakatlar o'zlashtirish va amalga oshirishga harakat qilayotgan darajaga yetdi.
Shu bilan birga, so'nggi 20-30 yil ichida jahon menejmenti amaliyotida tub o'zgarishlar yuz berdi. Va bu o'zgarishlar ko'plab xorijiy mamlakatlarga o'z iqtisodiyotlarini yuqori darajaga ko'tarishda yordam berdi. Biroq, xorijiy motivatsiya kontseptsiyasini joriy etishga urinayotgan mahalliy korxonalar soni ortib bormoqda. Ushbu urinishlar har doim ham, aniqrog'i deyarli muvaffaqiyatli tugamaydi. Ko'pincha, bu muvaffaqiyatsizliklar korxona joylashgan ijtimoiy-iqtisodiy sharoitga bog'liq emas, balki to'g'ridan-to'g'ri rahbarning ongi va xarakteriga bog'liqdir.
Rossiyada aksariyat korxonalar o'z xodimlariga pul va bilim sarflashni zarur deb hisoblamaydilar. berish jarayoni ma'lum vaqtni oladi. Yuqori malakali xodim ish haqini oshirishni talab qilishi mumkin va bu xarajatlarning eng maqbul bo'lmagan moddasi. Shu bilan birga, menejment tushunishni istamayapti: kadrlarga qancha ko'p sarmoya yotqizilsa, shuncha yaxshi ishlaydi, ko'proq foyda keltiradi va shunga ko'ra kompaniyani raqobatbardosh darajaga olib chiqadi. Ushbu mutanosiblikni tushunish Rossiya rahbarlari uchun deyarli asosiy masalaga aylanmoqda. Shu sababli, so'nggi yillarda yuqori va o'rta menejerlar uchun o'qitish yo'nalishlari tobora ommalashib bormoqda, bu erda kadrlarni rag'batlantirishning xorijiy amaliyotining afzalliklari tushuntiriladi, murakkab rag'batlantirish tizimlarini yoki ularning ayrim elementlarini mahalliy korxonalarga joriy etish usullari taklif etiladi, doimiy ehtiyoj kadrlarni har tomonlama tayyorlash, mehnat unumdorligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ijtimoiy komponentni joriy etishning ahamiyati tushuntiriladi.
Xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha xorijiy tajribani nazariydan amaliyga aylantirishga qaratilgan ko'plab urinishlarga qaramay, Rossiyada bunday turtki tizimlari paydo bo'lishi juda qiyin, ammo bu amerikaliklarning ayrim elementlarini qarz olish va amalga oshirish imkoniyatlarini istisno etmaydi. yoki kadrlarni boshqarish bo'yicha yondashuvimiz uchun eng maqbul bo'lgan yapon modeli.
1. Ko'chirilgan ish jadvali tizimini joriy etish. Korxona xodimlari o'zlarining ish vaqtlarini kundalik hayotda qulay bo'lgan bir hafta (oy) davomida erkin tasarruf etish, kundalik muammolarini o'z vaqtida hal qilishning iloji yo'qligi sababli ishlab chiqarishdagi keraksiz keskinlikni bartaraf etish imkoniyatiga ega, "o'zboshimchalik" muammosi va ish vaqtini yashirin yo'qotish. Tizim deyarli barcha G'arb firmalarida qo'llaniladi.
2. Bonus vaqti. Xodimlarga belgilangan me'yorni bajara oladigan vaqtda bajarish imkoniyati beriladi. Xodim ortiqcha ish vaqtini belgilangan maqsadda ishlatishi mumkin. Tegishli taqdim etilgan
ishlab chiqarish standartlarini qayta ko'rib chiqishni istisno qilish to'g'risida aniq kelishuv.
3. Har qanday ratsionalizatorlik taklifi uchun to'lovni joriy etish. Barcha takliflar qabul qilinadi va ozgina to'lov darhol to'lanadi.
4. Chekmaydigan xodimlar uchun qo'shimcha yoki mukofot. Yoki chekmaydiganlar uchun doimiy qo'shimcha to'lov, ya'ni tarifga (ish haqiga) ma'lum foiz miqdorida oylik qo'shimcha to'lov yoki chekuvchilar uchun doimiy bonus joriy etiladi. Ko'pgina G'arb firmalarida qo'llaniladi. Qo'shimcha to'lovlarning ikkita manbai mavjud: chekuvchilar tufayli (ya'ni kam to'lov), maxsus fond tufayli.
5. Kadrlar yillik attestatsiyasini joriy etish. Maxsus dastur va metodikaga muvofiq yiliga mehnat miqdori va sifati baholanadi. Rojdestvo bonusi va keyingi sinf, toifani va boshqalarni tayinlash sertifikatlash natijalariga bog'liq. Yaponiyadagi barcha firmalar va G'arbiy Evropaning aksariyat firmalari. Yaponiyada bu yiliga 2 marta, Evropada - 1 marta o'tkaziladi.
6. Har yili kasbiy mahorat tanlovlarini o'tkazish. Musobaqalar individual ommaviy kasblar uchun o'tkaziladi. Sovrindor katta sovrinni oladi va butun jamoaga ma'lum bo'ladi. Eng ko'p AQShda rivojlangan.
7. Norasmiy jamoaviy aloqa. Xodimlarning muntazam norasmiy uchrashuvlari amaliyotga tatbiq etiladi, bu jamoani birlashtirishga yordam beradi, kelajakda xodimlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish mumkin bo'lgan norasmiy etakchini ajratib ko'rsatishga imkon beradi. G'arbda tabiatga qo'shma sayohatlar, dam olish oqshomlarini, musobaqalarni va boshqalarni tashkil etish keng qo'llanilmoqda.
Xodimlarning ishlashga bo'lgan yomon motivatsiyasi har qanday kompaniyaning biznes rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan sabablar ro'yxatida uchinchi o'rinni egallashi ajablanarli emas. Bugungi kunda har bir menejer kadrlarni rag'batlantirish muhimligini bilishi kerak, chunki aynan shu narsaga odamlar va umuman korxona samaradorligi bog'liqdir. Effektiv motivatsiya dasturi - bu kompaniyaning maqsadi, unga erishish har bir xodimning potentsialini maksimal darajada ochib berishga imkon beradi va kompaniyaning boshqa maqsadlariga erishish vositasidir. Xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ish ular tashkilotga kirgan paytdan boshlab boshlanishi kerak.
Rag'batlantiruvchi dasturlarning maqsadi mehnat samaradorligi va sifatini oshirish, natijada kompaniyaning bozordagi yutuqlari va raqobatbardoshligini oshirishdir. Ish beruvchi har doim xodimlarning uzoq muddatli sarmoyasi ekanligini unutmasligi kerak, va haqiqiy motivatsiya faqat tashkilotda ishlash xodimning kasbiy mahoratini doimiy ravishda rivojlantirish va takomillashtirishga hissa qo'shganda, unga talabni his qilishda mumkin bo'ladi.
Motivatsiyani qismlarga ajratmaslik kerak, chunki uning moddiy va nomoddiy tarkibiy qismlari har doim yagona kompleksni tashkil etadi, uning vakolatli amaliy qo'llanilishi darhol kompaniyaga ijobiy natijalar beradi. Bundan tashqari,
eng yaxshi G'arb rahbarlarining tajribasi shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatga o'z bo'ysunuvchilari oldiga oddiygina vazifalar qo'yibgina qolmasdan va ularni bajarishga har qanday usul bilan erishadigan, lekin xodimlarni qiziqtirish, yoqish va ilhom berish qobiliyatiga ega bo'lganlar erishadilar.
kompaniyaning vazifalari, hamfikrlar jamoasini shakllantirish. Yuqoridagilar shuni anglatadiki, zamonaviy ishlab chiqarishda ishchilarning mehnat faoliyati motivatsiyasi barcha toifadagi xodimlarning yuqori mehnat samaradorligi uchun iqtisodiy asos bo'lib xizmat qiladi.

5.