Титульный лист

разными 
способами
. М.И. Магура выделяет среди них:

интервью; 

анкетирование; 

косвенные методы; 

изучение устного фольклора; 

изучение документов; 

изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемо-
ний, ритуалов; 

изучение сложившейся практики управления. 
Интервью
 
можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культу-
ру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знаком-
ства с организационной культурой важно также получить ответы на вопро-
сы, касающиеся:

ключевых стратегических ценностей (Какие представления лежат 
в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое 
важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?); 

---

114 

корпоративных символов (Существуют ли какие-то специальные 
понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей кор-
порации?); 

«героев» компании (Люди какого типа имеют наибольшие шансы 
сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, до-
бившихся наибольшего успеха в вашей компании?); 

правил и традиций (Каких правил и традиций придерживаются 
члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события от-
мечаются в вашей корпорации?); 

корпоративных ценностей (Что люди приветствуют? Что вызыва-
ет всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации 
работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?). 
При изучении организационной культуры конкретной корпорации 
необходимо обеспечить достоверность получаемой информации. Этому 
способствует использование целого комплекса методов, где 
анкетирова-
ние
работников может играть важнейшую роль. 
Очень ценную информацию можно получить, попросив работников 
корпорации охарактеризовать особенности сложившейся организационной 
культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько посло-
виц или поговорок, которые лучше всего отражают важнейшие векторы 
отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и 
приоритеты.
Опыт консультантов и специалистов по изучению организационной 
культуры показывает, что применение 
косвенных методов
позволяет ра-
ботникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она 
влияет на работу и рабочие результаты персонала. 
Изучение устного фольклора
также дает возможность определить ор-
ганизационную культуру корпорации. В любой организации существует 
свой фольклор, который передается из уст в уста. Ценности, установки, ко-
торые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, 
передаются не через письменные инструкции, приказы или распоряжения, 
а преимущественно при неформальном общении. 
Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто харак-
теризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, 
употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециали-
ста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных 
продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, 

---

115 
может показаться малопонятным. Допустимость или недопустимость при-
менения ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формаль-
ном!) общении также является одной из характеристик организационной 
культуры. 
Изучение документов
сводится к определению формализации взаи-
моотношений сотрудников и элементов организационной культуры. 
Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, 
ритуалов
направлено на исследование влияния существующих норм и тра-
диций на поведение сотрудников, эффективность деятельности, достиже-
ние целей организации. Результатом такого изучения должны стать реко-
мендации по укреплению полезных традиций и ритуалов и избавлению от 
негативных. 
Изучение сложившейся практики управления
 
включает в себя анализ 
стиля управления по отношению к сотрудникам, участие сотрудников в 
принятии решений, осведомленность сотрудников о целях, стратегиях, 
миссии организации и т.п.
Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это со-
относится с тем, что декларирует руководство, также позволяет 
монито-
ринг корпоративной культуры
. Как правило, он проводится посредством 
анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми ор-
ганизации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные меро-
приятия.
Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры 
оказываются неожиданными
. 
Некоторые аспекты корпоративной культуры 
выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, по-
этому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показы-
вают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании. 
Результаты следует использовать для создания и внедрения различных 
программ, способствующих решению разнообразных проблем в организа-
ции.
Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для круп-
ного бизнеса
.
В компании с количеством персонала 50 человек носителем 
корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, 
культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться 
самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представле-
ния, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую 
проблему, как расхождение взглядов между управляющим офисом 

---

116 
и предприятием в регионе. В головном офисе – «культура успеха», 
на заводах – «культура порядка». Если это знать, то причины многих кон-
фликтов и разногласий становятся понятны.
Ценность мониторинга в том, что он показывает, куда двигаться, 
на его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы 
с персоналом направлять свои усилия.
Консультанты считают, что наиболее эффективным мониторинг кор-
поративной культуры будет лишь в том случае, если его проводить 
на регулярной основе
.
Плюсы подобного подхода очевидны: можно на-
блюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструмен-
тов. В некоторых компаниях система мониторинга корпоративной культу-
ры существует уже несколько лет, таким образом практика становится по-
стоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее 
функционирование компании по четырем компонентам: человеческому 
капиталу, процессному капиталу, капиталу инновационному и капиталу 
лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную 
сторону деятельности компании: мотивацию сотрудников на повышение 
эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, 
взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существую-
щие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой 
внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качест-
вами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один пока-
затель – индекс внутреннего капитала, который отражает уровень исполь-
зования компанией своего внутреннего потенциала. Именно это позволяет 
раскрывать сильные стороны работы компании и определить области для 
улучшения. Кроме того, это способствует развитию лидерского потенциа-
ла руководителей разных уровней. Эксперты полагают, что для успешного 
мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие 
условия:

информировать персонал о целях исследования;

сообщать сотрудникам о результатах;

информировать о том, что будет предпринимать руководство 
на основе полученных результатов. 
Существуют также