Титульный лист

Метод отслеживания изменений
 
по схеме «было – стало – 
должно быть»
. Данный способ соединяет в себе аналитические и рацио-
нализаторские возможности. Например, уровень информационной техно-
логии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад 
отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и 
безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых 
усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть 
операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в бли-
жайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов 
(«должно быть»). Для этого метода характерны определение «стартовых 
показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых измене-
ний. Но уровень организационной культуры не обязательно «идет» только 
вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, т.е. 
«было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». Данный метод тоже по-
зволяет зафиксировать эту тенденцию.
Метод случайной оценки
. При этом методе используют «свобод-
ные», «отрывочные», «импульсивные» и т.п. высказывания персонала, по-
сетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую 
информацию? Да, поскольку случайные высказывания выражают воспри-
ятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, ме-
шающих лично ему фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают 
его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» инфор-
мации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других ме-
тодов, позволяют использовать ее при анализе и принятии соответствую-
щих мер.
Конструктивно-критический метод
имеет два варианта: 
1) 
обвально-повальной критики
, которая обрушивается на админист-
раторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению». 
Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более 
высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих 
«талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной 
деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают 

---

113 
никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», 
как они включаются в работу по «окультуриванию»; 
2) 
уравновешенно-периодической критики
. Его отличают более спо-
койные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, 
обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по 
улучшению». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот 
вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация при-
нимает напряженный характер.
Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет 
получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или 
культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и 
консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в 
своем стихийном проявлении дает возможность обнаруживать наиболее 
«болевые места», определять эффективное «лекарство» и осуществлять 
меры «хирургического» и «терапевтического» свойства. 
Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремятся 
повысить организационную культуру, необходимо использовать опреде-
ленные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное 
стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практиче-
ских мероприятий и нужных результатов. 
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать