Титульный лист

Таблица 3 
Неденежные средства воздействия на мотивацию работников 
Средства
воздействия
на мотивацию 
Основное содержание 
1 
2 
Организация ра-
бот
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы
Законченность выполняемых заданий
Значимость и ответственность работы
Предоставление самостоятельности работнику
Своевременное информирование о соответствии работы ус-
тановленным требованиям
Моральное 
сти-
мулирование
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых 
как непосредственным руководителем, так и администраци-
ей предприятия (устная благодарность, почетная грамота, 
фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал это-
го средства падает при формальном подходе 
Индивидуальный 
подход при выбо-
ре стимулов
Оценка руководителем доминирующих у данного работника 
потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в 
наибольшей степени соответствуют особенностям его моти-
вации
Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, кото-
рые должны быть решены за определенное время. Конкрет-
ность, привлекательность и реализуемость – ключевые тре-
бования к мотивирующим целям 
Оценка и кон-
троль
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуще-
ствляемые непосредственным руководителем, и оценка его 
рабочих результатов и рабочего поведения 
Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребности 
работников в значимой для них информации 
Климат в рабочей 
группе (команде)
Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимо-
действия руководителя и членов команды
Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и 
взаимодействие членов организации 
Практика управ-
ления
Качество управления, соответствие стиля управления важ-
нейшим ситуационным переменным (характеристики работ-
ников, задачи, временные ограничения и др.)

---

63 
Окончание табл. 3 
1 
2 
Меры дисципли-
нарного воздейст-
вия
Правильный выбор места (публично или в кабинете руково-
дителя)
Своевременность дисциплинарного воздействия
Соразмерность строгости наказания тяжести проступка
Разъяснение причин
Внеличностный характер наказаний
Обращение 
к 
наиболее значи-
мым для работни-
ка ценностям
Самоуважение
Финансовое благополучие
Ответственность перед командой (коллективом)
Интересы компании (предприятия, организации)
Карьерные перспективы
Интересы семьи и др.
Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для 
повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию 
глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее 
желание максимально полно использовать в работе свои знания, профес-
сиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с пол-
ной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, ес-
ли работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, 
получение признания и уважения, материальное благополучие, уверен-
ность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в ком-
пании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стрем-
ление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его 
заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. 
Пример такого отношения приводят Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге 
«В поисках совершенства». Рабочий из компании «Хонда»
,
который в не-
рабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на машинах его 
фирмы погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в со-
стоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.
Люди, работающие в организации, – это тот ключевой фактор успе-
ха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие ре-
зультаты в бизнесе невозможно. 
Только приверженные компании работ-
ники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это допол-
нительных выплат. 

---

64 
Приверженность имеет три составляющие:
1) веру в корпоративные ценности и принятие целей данной органи-
зации;
2) вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия 
в интересах данной организации;
3) лояльное отношение к организации, желание оставаться членом 
данной организации. 
Все эти составляющие приверженности усиливаются, если работника 
удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, 
когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и ви-
дит возможности профессионального или должностного роста. Привер-
женность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у 
них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и 
принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отно-
шение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее 
развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником 
целей и направления развития компании, на сближении его собственных 
интересов с ее интересами.