The Infinite Game

Chapter 6
WILL AND RESOURCES
he Four Seasons in Las Vegas is a wonderful hotel. The reason
it’s a wonderful hotel is not because of the fancy beds. Any hotel
can buy fancy beds. The reason the Four Seasons is a wonderful
hotel is because of the people who work there. If you find yourself
walking through the halls and an employee says hello, for example,
you get the distinct feeling that they wanted to say hello, not that
they were told to say hello. Human beings are highly attuned social
animals; we can tell the difference.
There happens to be a coffee bar in the lobby of the hotel. One
afternoon while on a business trip in Las Vegas, I went to buy
myself a cup of coffee. The barista working that day was a young
man named Noah. Noah was funny and engaging. It was because of
Noah that I enjoyed buying that cup of coffee more than I generally
enjoy buying a cup of coffee. After standing and chatting for a while,
I finally asked him, “Do you like your job?” Without skipping a beat
Noah immediately replied, “I love my job!”
Now, for someone in my line of business, that’s a significant
response. He didn’t say, “I like my job,” he said, “I love my job.”
That’s a big difference. “Like” is rational. We like the people we
work with. We like the challenge. We like the work. But “love,” love
is emotional. Love is something harder to quantify. It’s like asking
someone “Do you love your spouse,” and they respond, “I like my
spouse a lot.” It’s a very different answer. You get my point, love is a

---

higher standard. So when Noah said, “I love my job,” I perked up.
From that one response, I knew Noah felt an emotional connection
to the Four Seasons that was bigger than the money he made and
the job he performs.
Immediately, I asked Noah a follow-up question. “Tell me
specifically what the Four Seasons is doing that you would say to
me that you love your job.” Again without skipping a beat, Noah
replied, “Throughout the day, managers will walk past me and ask
me how I’m doing, ask me if there is anything I need, anything they
can do to help. Not just my manager . . . any manager. I also work
for [another hotel],” he continued. He went on to explain that at his
other job the managers walk past and try to catch people doing
things wrong. At the other hotel, Noah lamented, “I keep my head
below the radar. I just want to get through the day and get my
paycheck. Only at the Four Seasons,” Noah said, “do I feel I can be
myself.”
Noah gives his best when he’s at the Four Seasons. Which is
what every leader wants from their people. So it makes sense why
so many leaders, even some of the best-intentioned ones, often ask,
“How do I get the most out of my people?” This is a flawed question,
however. It’s not a question about how to help our people grow
stronger, it’s about extracting more output from them. People are
not like wet towels to be wrung out. They are not objects from
which we can squeeze every last drop of performance. The answers
to such a question might yield more output for a time, but it often
comes at a cost of our people and to the culture in the longer term.
Such an approach will never generate the feelings of love and
commitment that Noah has for the Four Seasons. A better question
to ask is, “How do I create an environment in which my people can
work to their natural best?”
Too often, when performance lags, the first thing we do is blame
the people. But in Noah’s case, he is the same person in both his
jobs. The only difference is the leadership environment in which he
is asked to work. Had I met Noah at the other hotel, where his
output was prioritized over how supported he felt, my experience
with him would have been totally different. The odds are high I

---

would neither be writing about him nor singing the praises of the
other hotel. It’s not the people doing the job, it’s the people who
lead the people doing the job who can make the greater difference.
Noah’s managers at the Four Seasons understand that their job is
to set an environment for Noah in which he can naturally thrive.
Leaders will work to create these environments when we train them
how to prioritize their people over the results. And this is the true
definition of what it means to lead. There is absolutely zero cost for
a manager to take time to walk the halls and ask their people how
they are doing . . . and actually care about the answers. Because the
leadership at the Four Seasons prioritizes the will of their people
before the resources they can produce, the people who work there
want to give their jobs their all and the guests of the Four Seasons
can feel it.