The Infinite Game

When Will Is Strong
His banker and his entrepreneur friends warned him not to do it.
They told him that if the company went forward with the plan that
the employees would hate it. “They will leave,” his friends said.
However, the CEO also spent time talking to various people within
the company to get their input before making a decision. And they
all agreed. The company should implement a salary freeze and stop
matching 401(k)s.
During the 2008 recession, when people were tightening their
belts in hard economic times, many chose to put off buying
nonessential items, like storage and organization products for their
homes and offices. And The Container Store, the only national
retailer solely devoted to storage and organization products for our
homes and offices, felt it. Their sales dropped 13 percent. This
presented a problem for a company unaccustomed to dips in

---

revenue. They had enjoyed a compounded annual growth rate of 20
percent from when they first opened their doors in 1978. Leadership
talked to some of the employees and concluded they had to cut their
expenses by at least the same amount as the drop in sales. To add to
the stress, no one knew how long the recession would last or how
long sales would continue to drop.
The Container Store has always prided itself on being an
employee-first kind of company. So when the recession hit, they
refused to take the expedient route and lay off employees. But they
had to do something. As they presented the plan to freeze salaries
and 401(k) matches for an undetermined time period, leadership
wasn’t sure what to expect in response. They hoped their people
would be understanding and agree that it was better that they
should all share the hardship than ask a few to suffer more.
What actually happened surprised and delighted them beyond
their expectations. Something happened that they had neither
requested nor demanded. Not only did the people accept the pay
freezes, they also took it upon themselves to find more ways to help
save money. Though not required to, people who traveled for
business downgraded their hotels—opting for a Hampton Inn over a
Hilton, for example. Some stayed with friends and family, foregoing
hotels altogether. Others simply didn’t submit expense reports,
opting instead to pay for their own meals and taxis while away. Any
and every place they could save money, they did. Employees also
reached out to vendors to ask if they could find ways to save the
company money too. Amazingly, the vendors were eager to help.
That’s practically unheard of! Clearly, they were under no obligation
to trim their prices just to help a customer that was feeling the
crunch of hard times. But because The Container Store had such
strong relationships with their suppliers, they wanted to help.
“Top down couldn’t have been even half as effective,” says Kip
Tindell, the company’s cofounder and former CEO. And he’s right. A
company’s leadership can demand that employees downgrade their
hotels, pressure their people to insist that vendors find savings and
announce that they will no longer reimburse business trip expenses.
And if they did those things, they would indeed save money . . . and

---

also risk inciting mass rebellion. Lesser demands have been known
to stir up silent and seething anger toward companies and their
leadership. At The Container Store, because the desire to contribute
came from the people themselves, the outcome was quite different.
There was an electricity in the air. Morale ran high. People were
excited to find ways to help. Most important, everyone felt like they
were in it together.
Very often, finite-minded leaders believe the source of will is
externally motivated—pay packages, bonuses, perks or internal
competition. If only that’s all it took to inspire a human being.
Money can buy a lot of things. Indeed, we can motivate people with
money; we can pay them to work hard. But money can’t buy true
will. The difference between an organization where people are
extrinsically rewarded to give their all and one where people are
intrinsically motivated to do so is the difference between an
organization filled with mercenaries versus one filled with zealots.
Mercenaries work hard only so long as we keep paying top dollar for
their effort. There is little loyalty to the company or the team. There
is no real sense of belonging or feelings that anyone is contributing
to something larger than themselves. Mercenaries are not likely to
sacrifice out of love and devotion. In contrast, zealots love being a