The Goal: a process of Ongoing Improvement

DW: What were the parallels?

AV: My department was in chaos, total chaos. Everything coming and going,

not knowing what was what—much as things were in the factory that is the

setting of The Goal. During the course, The Goal was mentioned. I bought it,

read it through in one night, and I thought to myself, that’s my environment.

A  chaotic  system  is  not  necessarily  a  factory.  It  could  be  a  hospital  with

people coming and going. It could be a department with a whole lot of prima

donnas—the doctors—who need to be managed. That parallel struck me.

Now  if  I  can  answer  your  question  a  bit  more  precisely.  When  one  is

introduced to Theory of Constraints, the first thing you see is a system where

the causality is hidden. In other words, it’s chaotic. Things happen, you have

no  control.  Suddenly,  though,  it  becomes  a  system  that  can  be  analyzed  in

terms of certain key points—leverage points. And one learns that addressing

these key points—rather than launching a symptomatic firefight—is the way

to exert control over these systems. Remember, this was in the early 1990s,

before  frameworks  like  systems  theory  had  moved  to  the  forefront  and

become part of the main buzz. Though the Theory of Constraints doesn’t talk

about  systems  theory,  already  it  was  offering  an  approach  by  which  a

complex system could be managed in terms of a few key leverage points.