The Coming into Force of the Contract

S2
1.
B2
2.
B3
4.
S3
3.
S1
FO
S
: 75
B1
CO
B
: 40
Contract: 
55
B4
S4
5.
5.
RP
B
– Buyer's reservation point
CO
B
– Buyer's counteroffer
Fig. 12
Concession pattern for a purely distributive purchase negotiation
Negotiation Management
255

---

4
Preparation for a Negotiation
Due to the importance of individual orders for a firm’s overall success, for
companies and their managers who operate in the industrial plant and project
business, it is extremely important that they are aware of the influences on and in
negotiations that lead to the desired orders. However, awareness of these influences
is only really helpful if they can be used for their own actions in the lead up to a
negotiation process. In contrast to the neutral perspectives taken when providing
descriptions and explanations in this chapter, we will now change our perspective
and place ourselves in the position of a party about to take part in an important
negotiation. What measures can they take to influence the upcoming negotiation in
the desired direction as effectively as possible?
According to Thompson (
2005
, p. 13), an appropriate
preparation
for an
important negotiation should account for 80 % of time and expense, while activities
during the negotiation phase take up about 20 %. Raiffa (
1982
, p. 120 et seq.) also
considers the ability to prepare and plan as the most important of 34 criteria of
successful negotiation; ahead of knowledge of the negotiation issues, clear
reasoning, including under pressure, or rhetorical abilities. So, what is adequate
preparation? A meaningful classification distinguishes preparation items relating to
the party’s own side, the counterparty and the negotiation situation. In the following
sections we refer to the considerations by Raiffa (
1982
), Thompson (
2005
, Chap. 2)
and Lewicki et al. (
2010
, Chap. 4) in summary form, based on diagnostic questions,
in order to raise awareness of the most important points of preparing for a negotia-
tion. Please note that preparing for a negotiation is not a linear process; rather, those
responsible for preparing and planning for a negotiation constantly have to jump
between the various preparation points, as they are often related.
4.1
One’s Own Side
With regard to one’s own side, the following preparation points play an important
role:
One’s Own Preference Structure
Prior to a negotiation, a company generally has one or more vague expectations of
what needs to be clarified in the negotiation. Successful preparation includes the
specification of these vague expectations by identifying precise responses to the
following questions. Negotiators can only make rational decisions during a negoti-
ation based on a previously agreed priorities and preference structure.
•
What issues need to be negotiated?
This question relates to the individual items
that we want to include in the negotiation. For example, these may include the
scope of the offering, the type and amount of customer integration, the purchase
price, warranties, risk distribution, provisions for future eventualities, etc. The
issues that we would prefer not to negotiate must also be clarified. The question
256
I. Geiger

---

of how certain negotiation topics are related must also be addressed. Finally,
confirmation of whether many issues need to meet minimum standards from our
perspective should also be provided.
•
What solution options exist for the individual negotiation topics and how
important are they for us?
Once we have clarified the possible negotiation issues,
there is still the issue of which specific solution options exist; so, for example,
the following questions need to be answered: What is a realistic corridor for the
purchase price? Why? What are the different types of services that could be
offered? What forms could customer integration take? What options are avail-
able to us regarding the warranty? The more detail that is provided when
describing and assessing the individual options for each issue, the more likely
it is that they can be offered in the negotiation in a targeted manner and included
as a bargaining chip.
•
How important are the individual issues for us and what trade-offs are possible?
Not all negotiation topics are of equal importance for us and not all issues will be
resolved entirely in our favor in the negotiation. As a result, it is important to
think about which points are particularly important in order to agree to a possible
contract and where we can make concessions.
•
What risk are we prepared to take and how do we estimate the probability of
occurrence of certain future events?
Some issues for negotiation involve a
greater or lesser risk, such as with regard to implementation by a contract partner
and/or unforeseeable environmental influences (price changes of components,
political and legal changes, etc.). If there are differences in the risk tendencies
and future expectations between the parties, these can subsequently be used for
trade-offs.
Responding to these questions should establish a formal negotiation model
which, when implemented for information purposes, allows for the rapid compari-
son of various contractual options that are subsequently discussed (Kersten and Lai
2007
). In the negotiation, these rapid comparisons enables various model contracts
to be identified and helps the negotiation team to act rationally in their own
decisions.
In addition to the substantial negotiation topics, we also need to clarify our
expectations in relation to the
negotiation process
and what kind of
relationship
we want to develop with the counterparty (Lewicki et al.
2010
, p. 124). Relevant
questions may include: To what extent do we want to consider the counterparty’s
interests? Do we want to act opportunistically if there is an opportunity to do so, or
always maintain certain ethical standards? Are we looking for a partnership with the
counterparty or do we consider the other party to be a one-off business partner?
When answering these questions, we should also consider that our own approach to
the process and the counterparty will affect the course of the negotiation and the
substantial results. For example, an opportunistic approach to the process and no
real interest in further business with the counterparty are not positive prerequisites
in order to reach efficient results in a complex multi-topic negotiation.
Negotiation Management
257

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Alternatives and Objectives
A second important step, following the discussion and recording of our own
preference structure, our
alternatives
and
objectives
must be clarified in order to
get a feel for the ZOPA. Only once we are aware of the alternatives that are
available to us if the negotiations fail can we reach a rational decision on the
acceptance or rejection of a final counterparty offer in an extremely negative case.
Also, in a positive case, our internal discussions and negotiation strategies will have
the best impact if we have clear expectations of our objectives, i.e. a result that is
achievable in the (unlikely, but possible) optimal case. This means that the follow-
ing questions need to be answered:
•
What are our alternatives (BATNA)? What is our reservation point?
As we have
already seen in Sect.
3.3.1
, our alternatives to the conclusion of a contract, our
BATNA, are the most important reference point in the negotiation: once the
counterparty’s final offer has been submitted, our decision on an acceptance or
rejection of the negotiation should only be based upon how good our alternative
courses of action are to this offer. As a result, it is extremely important to collect
and assess all the possible alternative courses of action. This may range from the
rejection of an order and the non-incurrence of variable costs in our most
unfavorable case, through to a contract that is ready to be signed with another