The Coming into Force of the Contract

parties agree on certain rules that they want to follow in the negotiation. For
example, they may agree to submit package offers instead of single issue offers,
not conclude any subsets of issues before the overall package is agreed upon. They
may also offer delayed reciprocity, i.e. make a specific concession at time t
0
for a
concession by the counterparty, still to be determined, at time t
1
. Process manage-
ment can help to break free from the vicious cycle of competitive behavior and
establish a joint basis if there is great uncertainty regarding the object of negotia-
tion, or to lead a negotiation out of an apparently hopeless situation (Geiger
2007
,
p. 137 et seq.).
Distributive Negotiation Behavior
Negotiations in general, and in the industrial plant and project business in particu-
lar, serve to satisfy or assert the interests of the negotiating parties. In addition to
resolving a specific problem, parties are particularly interested in the benefits that
they can generate from a specific agreement. As a result, the largest part of a
negotiation is normally taken up by distributing the bargaining pie, as shown by
field studies by Ramsay (
2004
) and Zachariassen (
2008
). This behavior can be
subsumed under the term
distributive negotiation behavior
. However, interest-
ingly, the positive impact of distributive behavior on the user’s individual gain
could only be demonstrated in special cases (Geiger
2007
, p. 122). By contrast, its
252
I. Geiger

---

fundamentally negative influence on negotiation efficiency is relatively undisputed
empirically. A main reason for this influence lies in the reciprocity of distributive
behavior: In the vast majority of cases, a distributive message by one party (e.g. a
threat) is followed by a distributive message by the counterparty (e.g. a rebuff).
However, these spirals of distributive behavior require great cognitive capacity by
both negotiating parties and leave less space for creative, interest-based solutions.
Possibly the most common distributive behavior is the
information exchange
about positions
. This category contains any kind of discussion that supports the
positions of a negotiating party and gives them a reason to insist on their own offer
instead of making concessions. It includes self-serving facts relating to the context
and fairness standards as well as assigning blame (Geiger
2007
, p. 121). In
principle, this kind of information appeals to the counterparty’s reason with regard
to conceding their own demands. They are perceived as rational arguments and
contain the least risk that the negotiation will get out of hand due to showdowns,
injured pride, personal attacks or the like. This type of information exchange about
positions can also be characterized as friendly persuasion attempts.
Considerably less friendly is the use of threats, warnings, bluffs and
commitments that negotiators may use to gain concessions from the counterparty.
A
threat
consists of the two elements of demanding that a certain action be taken,
and the announcement of taking action, which hurts the counterparty, if the demand
is not fulfilled (Schelling
1960
, p. 123). The consequence of carrying out a threat, if
the threatened party has not met the demand, is generally more serious for both
parties overall, than if the threat were not expressed, or the threatened party had
given in to the demand made by the threatening party. A threat therefore signifi-
cantly constrains the room for maneuver of both parties and determines the next
steps: If the threatened party meets the demands made by the threatening party, the
threatening party was able to force the counterparty to yield. However, if the
threatened party refuses to meet the demand, the threatening party must carry out
their announced punishment. If they do not, the threat is subsequently deemed to be
a
bluff
, a threat without substance. A
warning
differs from a threat in that the
counterparty only vaguely indicates the consequence of non-fulfillment of the
demand. The effectiveness of this unfriendly leverage depends on how the counter-
party assesses the capacity for punishment and the probability of its implementation
by the threatening party (Bacharach and Lawler
1981b
, p. 116). The credibility of
this kind of leverage depends greatly on a
commitment
as defined by Schelling.
This is an action, which the threatening party takes and which restricts the party’s
own scope for decision-making in the sense that the implementation of the punish-
ment is better for them than to withdraw the threat, if the threatened party has not
met the original demand (Geiger
2007
, p. 127). Interestingly, the empirical research
has shown that these kinds of unfriendly competitive tactics are only successful for
the user under certain conditions (Shapiro and Bies
1994
; Sinaceur and Neale
2005
;
Sinaceur et al.
2011
), but that they regularly lead to a reduction of the
bargaining pie.
The effect of affective
negative reactions
, such as insults, allegations, ridicule
or other personal attacks on the counterparty at the negotiating table can be just as
Negotiation Management
253

---

unfriendly. This frequently relates to defense measures, which can quickly lead to a
spiral of aggressive and competitive behavior. Rebuffs or ignorance of the
counterparty’s arguments have a similar effect. This also involves the risk of
escalation in order to obtain a slight benefit in a fight for positions that does not
benefit either side
in summa
.
Besides the negative consequences of excessively distributive behavior on
negotiation efficiency, it also leads to lower satisfaction with the negotiation
amongst the parties involved (Geiger
2007
, p. 213; Hu¨ffmeier et al.
2014
).
3.4.2
First Offers and Concession Patterns
Offers and counteroffers represent special elements of the communication process,
as, in contrast to arguments for a certain position, they always represent a specific
potential solution for the negotiated conflict of interest. They are instrumental for
the successful conclusion of a negotiation. Given that, apart from in special cases
(e.g. the
Winner’s Curse
, see Sect.
3.3.3
), parties always make several offers and
use these to reach an agreement, both the first offer as well as the concession pattern
have received increased attention in research. A negotiation and especially the
manner in which the parties converge their offers is frequently compared to a
dance (Adair and Brett
2005
; Raiffa
1982
, p. 47) in which they try and find out
what outcome would be acceptable for the relevant counterparty. The following
section now focuses on first offers and the subsequent concession behavior.
First Offer
The great importance of the
first offer
is due to the previously discussed cognitive
bias that is based on the anchoring effect: A high initial offer by one party may lead
to the other party changing their assessment of the ZOPA and adapting their
counteroffer to this new assessment. The subsequent consequence of mutual
concessions then leads to an increased individual gain for the party that submitted
the high first offer (Galinsky and Mussweiler
2001
, p. 661). However, this only
works if the counterparty is not aware of the anchoring effect and does not focus on
other reference points. The anchoring effect of the first offer also seems to disappear
in repeated negotiations between the same parties and even reverse (Cotter and
Henley
2008
, p. 37). Further studies found that the anchoring effect of a high first
offer is limited
• for negotiators who view the outcome of certain events that they are affected by,
more in their behavior than in external factors (Shalvi et al.
2010
, p. 239),
• if the initial offer is too extreme and this results in no agreement being reached
(Schweinsberg et al.
2012
, p. 228), or
• if the level of the initial offer has been supported by arguments and good
counterarguments are simultaneously provided: The latter results in the counter-
offer being more extreme than if the initial offer has not been supported by
arguments (Maaravi et al.
2011
, p. 249).
254
I. Geiger

---

Concession Behavior
Concession behavior
refers to the sequence of various offers by both negotiating
parties. Although there are generally no formal rules for the series of offers, certain
norms have been established in negotiating practice that are implemented in
practically every negotiation.
Reciprocity
is the first norm: A party does not
normally submit two offers or concessions in a row, but waits until they have
received a counteroffer before submitting a new offer (Lewicki et al.
2010
, p. 52
et seq.; Thompson
2005
, p. 51). Interestingly, this norm of reciprocity is true
independent of culture (Cialdini
1993
, p. 19). If this is breached, it can be assumed
that it is due to important reasons, such as the fact that a negotiating party cannot
make any further concessions, but would be more likely to withdraw from the
negotiation. A possible concession model for a sales negotiation is displayed in
Fig.
12
, in which the circles represent the respective offers by the buyer (B) and the
seller (S).
A second norm regarding concession behavior says that once a concession has
been offered, it cannot be withdrawn—negotiators need to thoroughly consider how
many concessions to make in a new offer and which potential future concessions
they wish to retain. In addition, the size of the concession by a negotiating party also
depends on the perceived stubbornness of the counterparty, the respect given to the
counterparty and their external appearance (Pietroni et al.
2008
, p. 44 et seq.).
The effect of a party’s own concessions on the counterparty was investigated by
Kwon and Weingart (
2004
) and Hilty and Carnevale (
1993
). These showed that
gradual concessions led to higher partner satisfaction and higher perceived proce-
dural fairness than immediate or significantly delayed concessions (Kwon and
Weingart
2004
, p. 269). The study by Hilty and Carnevale (
1993
) demonstrated a
cognitive bias in relation to the size of two successive concessions by a party, which
is based on the contrast effect: A negotiator who first made a small concession and
then a large concession is perceived as significantly more cooperative than one who
first made a large concession and then a small one, even though both concessions
together were precisely the same in both cases. The probability of agreement was
also considerably higher in the first case (p. 454 et seq.).
RP
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