Таълим вазирлиги Ўзбекистон Республикаси

6.14-жадвал Карорлар даражаси бўйича персонал билан ишлаш йўналишлари

Даража	Танлашва жойлаштириш	Мукофотлаш	Баҳолаш	Ривожлантириш	Хизмат бўйича ҳаракатланишни режалаштириш
Стратегик (узоқ муддатли истиқбол)	Компания томонидан узоқ муддатга талаб қилинадиган ходимларнинг хусусиятларини аниқлаш	Кутилаётган ташқи шароитларини ҳисобга олган ҳолда кўриб чиқилаётган даврда персоналларга қандай ҳақ тўлашини аниқлаш. Ушбу қарорларни фирманинг узоқ муддатли стратегияси	Узоқ муддат давомида айнан нимани баҳолаш кераклигини аниқлаш. Келажакни баҳолашнинг ҳар хил воситаларидан фойдаланиш. Персонал салоҳиятини ва унинг динамикасини	Мавжуд кадрларнинг келажакдаги зарурий қайта қуриш ва ишлашга қобилиятини баҳолаш. Ўзгаришларни башорат қилиш тизимини яратиш	Керакли мослашувчанлик ва барқарорликни бирлаштиришни таъминлайдиган узоқ муддатли тизимни яратиш. Уни бизнес стратегияси билан боғлаш

		имкониятлари билан боғлаш	дастлабки баҳолаш
Ўртма муддатли истиқбол	Кадрлар танлаб олиш мезонларини танлаш. Ишчи кучи бозорида ҳаракатлар режаси ишлаб чиқиш. Янги бозорларга кириш имконитларини тадқиқ этиш	Ходимлар тизимини ривожлантириш тўлов режасини ишлаб чиқиш. Мукофотлаш ва имтиёзлар тизими яратиш масаласини чиш	Техник шароитларни ва уларнинг келажакдаги ривожланишини баҳолаш асосланган тизимини яратиш. Персонални баҳолаш марказини яратиш	Бошқарув тизимини ривожлантиришнинг умумий дастурини ишлаб чиқиш. Ходимларнинг шахсий ривожланишини рағбатлантириш чораларини ишлаб чиқиш. Ташкилий ривожланиш масалалари устида ишлаш	Ходимларни илгари суриш йўналишларини аниқланг. Ходимларнинг индивидуал интилишларини компания вазифалари билан боғланг
Қисқа муддатли истиқбол	Штатлар жадвалини ишлаб чиқиш. Ишга ёллаш режасини ишлаб чиқиш. Ходимларни илгари суриш схемасини ишлаб чиқиш	Меҳнатга ҳақ тўлаш тизимини ишлаб чиқиш. Мукофотлаш тизимини ишлаб чиқиш	Ходимларни баҳолаш йиллик тизими яратиш. Кундалик назорат тизими яратиш	Ходимлар малакасини ошириш ва тренинг тизими ишлаб чиқиш	Алоҳида иш ўринларига мос келадиган ходимлар танлашни таъминлаш. Келгуси кадрлар ўзгаришини режалаштириш

Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. М. •. Дело, 1993.
С. 32.

Хусусан, «амалга ошириш режаси»ни ишлаб чиқиш босқичида ташкилий стратегиянинг (фирма ҳаракатлари ўзига хос йўналиши) фирма учун ҳам, унинг ҳар бир бўлинмаси учун ҳам муаян чора-тадбирлар (тактика) тилига ўтиши рўй беради. Персонални бошқариш стратегиясини шакллантириш жараёни 6.15-расмда акс эттирилган.

Шундай қилиб, инсон ресурсларини бошқариш стратегияси - бу ташкилот раҳбарияти томонидан ишлаб чиқилган, юқори профессионал ва жипслашган жамоани яратиш мақсадида узоқ муддатли мақсадларга эришиш учун зарур бўлган ва ташкилотнинг стратегик мақсадлари ва унинг ресурс имкониятларини, шу жумладан ходимлар билан ишлашнинг асосий мақсадлари, тамойиллари ва қоидаларини ўз ичига оладиган, ташкилий стратегия турларини, ташкилий ва кадрлар салоҳиятини, шунингдек кадрлар сиёсатининг турларини ҳисобга олган ҳолда ишлаб чиқилган ҳаракатлар
дастури. (6.16-расм). Маҳаллий ташкилотлардан бирининг персонални бошқариш стратегиясига мисол 2-иловада келтирилган.

Ташкил қилиш

Захиралаш

Ишга ёллаш ва идора қилиш

Персонални ривожлантириш

Мукофот- лашни бошқариш

Ходимлар ўртасида муносабатлар

Ишни таҳлил қилиш

Персонални синаб кўриш

Ишга ёллаш амалиёти

Ижрони бошқариш

Ишни баҳолаш

Индустриал муносабатлар

Ташкилий лойиҳа

Танлаб олиш ва ишга ёллаш

Соғлиқ

Таълим

Тўлов тизими

Қарор қабул қилишга жалб этиш ва иштирок

Ишчи лойиҳа

Фаровонлик

Ривожланишни бошқариш

Бажарганлик учун тўлов

Коммуникация

Ташкилий ривожланиш

Ахборот тизимлари

Персоналга мукофот

6.15-расм. Кадрлар стратегиясининг персонални бошқариш тактикасига таъсири

Ушбу дастур қабл килинаётган қарорлар кетма-кетлигини ва бу қарорларга баҳо беришга имкон берадиган усулларн ўз ичига олиши, уларни таҳлил қилиши лозим.

.

16. 
    расм. Кадрлар сиёсатини шакллантириш йўналишлари ва персонални бошқариш тизими қуйитизмларининг заро алоқалари
    

3. Корхона ва ташкилотларинг бошкариш фаолиятида инсон ресурсларини бошқариш стратегияси

Ташкилотнинг инсон ресурсларини ривожлантириш истиқболлари унинг ички ва ташқи омиллар таъсирини баҳолаш ва танланган кадрлар сиёсатига мувофиқ шакллантириладиган стратегик мўлжаллари билан белгиланади.
Фаол кадрлар сиёсатида ташкилот раҳбарияти нафақат инқирозли вазиятларнинг ривожланишини башорат қилади, балки уларга таъсир кўрсатадиган воситаларга ҳам эга бўлади. Пассив кадрлар сиёсатида вазиятни олдиндан башорат қилиш мумкин эмас ва ИРБ ташқи таъсирларнинг салбий оқибатларини бартараф этишга бориб тақалади. Превентив (олдини олувчи) кадрлар сиёсатида ИРБ уларни амалга ошириш учун маблағлар етишмаслигида вазиятнинг ривожланиши башоратларини асослашга қаратилади. Реактив кадрлар сиёсатида ИРБ вазиятни таҳлил қилиш ва муаммоларни маҳаллийлаштириш бўйича чора-тадбирларни ишлаб чиқишга қаратилган тадбирларни ўз ичига олади.
Очиқ кадрлар сиёсатида ИРБ ходимларга эҳтиёжни қондириш меҳнат бозорида мавжуд бўлган ташқи манбаларга мурожаат қилиш ҳисобига рўй беради. Ёпиқ кадрлар сиёсатида ташкилот бўш иш ўринларини тўлдириш учун ўзининг кадрлар салоҳиятидан фойдаланади. Ташкилотнинг очиқ ёки ёпиқ кадрлар сиёсатини танлаши қуйидаги омилларга боғлиқ: меҳнат бозоридаги вазият, ташқи муҳит омиллари, корпоратив маданият.
Ташкилот стратегияси ва кадрлар сиёсатининг танланган вариантига ва режалаштириш даражасига қараб, персоналнинг ташкилот ривожланишига турли даражадаги аниқ мақсадларни ҳисобга олган ҳолда уларнинг фаолиятига мувофиқлигини таъминлашга қаратилган чора-тадбирлар тизими шакллантирилади. ИРБ стратегияси ташқи муҳит тақдим этадиган имкониятлар ва ички манбалар; ташкилотга рақобатчилардан барқарор устунликни таъминлай оладиган компетенцияларни аниқлаш ҳисобга олинган ҳолда ишлаб чиқилган. ИРБ стратегияси қуйидагиларни ўз ичига олади: ривожланиш нуқтаи назарини шакллантириш, стратегияни ишлаб чиқиш, ташкилий ваколатларни аниқлаш, ҳаракатлар режасини ишлаб чиқиш ва амалга ошириш. Бунда ташкилот айни пайтда бўлган ҳаётийлик даври босқичини аниқлаш муҳим аҳамият касб этади.
Ташкилот ҳаётийлик даврининг турли босқичларида ИРБ асосланган стратегиясини шакллантириш муаммосини ҳал қилиш компаниянинг
рақобатдошлигининг асосий омили бўлган ходимларнинг юқори даражадаги рақобатбардошлигини таъминлашга асосланади. Ходимларнинг рақобатбардошлигини шакллантириш ҳозирги даврда зарур бўлган компетенцияларни ривожлантириш орқали ташкилотнинг бутун ҳаёти давомида содир бўлади. Ташкилотнинг ҳаётийлик даври хусусиятларини ҳисобга олган ҳолда, унинг фаолияти самарадорлигини таъминлайдиган энг мақбул ривожланиш стратегиясини, структурасини, асосий жараёнларни, етакчилик услубини, ходимларнинг ваколатларига қўйиладиган талабларни аниқлаш мумкин.
Ҳаётийлик даври босқичига мувофиқ ходимлар рақобатбардошлигини шакллантириш ва ривожлантириш ташкилотга ички вазифаларни ҳам, доимий ўзгарувчан ташқи муҳит сўровларини ҳам муваффақият билан ҳал қилишга имкон беради. Ҳар бир ходимнинг индивидуал рақобатбардошлиги ва бутун персонал рақобатбардошлиги ва рақобатбардош маҳсулот (товар, хизматлар) яратишга, шу тариқа корхона рақобатбардошлигини қўллаб- қувватлашга имкон беради. Ходимнинг рақобатбардошлигини белгилаб берадиган компетенциялар даражаси ўзгарувчанлиги ташкилотнинг ҳаётийлик давридан келиб чиқиб, турли шаклларда намоён бўлади.
Персонал рақобатбардошлигини шакллантириш ва ривожлантиришга мамлакатимиздаги ёндашув шундан иборатки, иш берувчи учун, қоидага кўра, умумий ривожланиш даражаси, ўқиш қобилиятида ифодаланган ходимнинг салоҳияти ёки ОТМни тамомлаганликдан кўра ходимнинг потенциал эмас, балки ишга қабул қилиш вақтидаги реал қимматини акс эттирадиган ўзига хос профессионал кўникмалари муҳимроқдир. Бундай тенденция қонунийдир, чунки персонални ўқитиш иш берувчи томонидан ходимга инвестициялар ўзини қоплаш муддатини оширадиган қўшимча харажатлар сифатида қабул қилинади, ходим ушбу давр охирига қадар фирмада ишлаб қолиш эҳтимоли жуда кичик ҳисобланади. Шу сабабли рақобатчи фирмалардан қимматли ходимларни «тортиб олиш» (хэдхантинг) оммалашган. Иш берувчилар кўпинча бундай усулларга мурожаат қилиши сабабли улар рақобатчилар «тортиб олиши»дан қўрққан ҳолда ходимларни ривожлантириша пул сарфлашни истамайди. Масалан АҚШ да ўртача ходим ҳар 7-8 йилда иш жойини ўзгартиради, Японияда битта фирмада бутун бошли оилалар пенсиягача ишлайдиган ҳолатлар кам эмас.
Анъанавий япон персонал тайёрлаш ва рақобатбардошлигини таъминлаш тизими Ғарб ёндашуви билан кўп ўхшашдир, аммо инсон
салоҳиятини тўлиқ очиб беришга ва ундан фойдаланишга кўпроқ эътибор қаратади. Умрбод ёллаш тамойили ҳанузгача Япония корхоналарида қўлланилаётган бўлса-да, иш берувчилар учун янада мослашувчан ва фойдалироқ бўлган янги ёллаш тизимлари тобора кўпроқ жорий этилмоқда. Албатта, Япония учун кадрлар алмашинуви муаммоси ходимларни ўқитиш ва ривожлантиришга маблағлар сарфлашда ҳал қилинмайди, чунки анъанавий равишда ишдан бўшатиш ишчилар томонидан салбий қабул қилинади. Ғарбда бўлгани каби, ходимга тўланадиган жуда кўп миқдордаги ижтимоий кафолатлар ва бонуслар, ходим компанияни ўзгартиришдан манфаатдор бўлмаган ҳолларда шароит яратади.
30-йилларда АҚШда пайдо бўлган ва Японияда 1950 йиллардан бери жорий қилинган "саноатдаги инсоний муносабатларни" ўрнатиш тизими ходимларда компанияга тегишли бўлиш ҳиссини уйғотади, бу эса меҳнат унумдорлигини оширади ва оптимал корпоратив маданиятни яратади. Ушбу тизимга мувофиқ, ишчиларни раҳбар ходимлар билан тенглиги айниқса, раҳбарият иш жойларини шахсан айланиб чиқиб, ҳар бир ходимни ўз масъулият доирасидаги вазият тўғрисида сўраганда фаол таъкидланади.
Япон персонални бошқариш услуби ходимлар рақобатбардошлигини шакллантириш усулларида акс этадиган асосий жиҳатларидан бири жамоавий манфаатларнинг индивидуал манфаатлардан устунлиги ҳисобланади. Масалан, ходимлар ташкилот манфаатлари талаб қилган ҳолларда мн таътилига чиқиши ёки иш вақтидан ташқари вақтда ишлаши мумкин. Ўз навбатида, компаниялар ҳаётдаги муҳим воқеалар рўй берганда (уйланиш, уй сотиб олиш, фарзанд кўриш ва ҳ.к.) бир марталик тўловлар тақдим этиш, иш ҳақини ошириб бориш йўли билан ўз ходимлари ҳақида ғамхўрлик қилади, улар ходимларни узоқ вақт хизмат қилганликлари учун ҳам, иш ҳақи даражасига бевосита таъсир қиладиган меҳнат унумдорлигини оширишда шахсий ва жамоавий ютуқлари учун ҳам рағбатлантирадилар.
Японияда ходимларнинг рақобатдошлигини шакллантириш жараёни миллий хусусиятларни ва ходимларнинг менталитетини ҳисобга олади. Шу билан бирга, Япония корхоналарида фойдаланиладиган «кайдзен» ва «сифат тўгараклари» тизимлари бутун дунёда танилган ва бошқа мамлакатларда самарадорликни ошириш мақсадида ишлаб чиқариш амалиётига жорий қилинмоқда. Ходимларнинг рақобатбардошлигини шакллантиришга япон ёндашувининг асосий ажралиб турадиган хусусияти - иш жойида мураббийлик ва компания ёки компаниялар гуруҳида ротация тизими орқали
иш жойида ўқитишга эътибор беришдир. Шу билан бирга, касбий ўқитиш ҳам ички фирма ўқув марказларида, ҳам ихтисослашган нодавлат марказларнинг ёрдамидан фойдаланилади, масалан, Япония меҳнат унумдорлиги маркази, Япония ишлаб чиқариш самарадорлиги ассоциацияси, Япония иқтисодий тадқиқотлар маркази ва бошқалар.
Ходимлар рақобатбардошлигини шакллантириш ва ривожлантиришга японча ёндашувнинг яна бир ўзига хос жиҳати ходимларни аттестация қилишдан фаол фойдаланиш ҳисобланади. Юқорироқ лавозимга ўтиш учун имтиҳон топшириш лозим бўлиб, бу ҳар бир ходимнинг хизмат бўйича кўтарилиши шаффофлигини таъминлайди. Япон персонални бошқариш тизимининг ўзига хослиги ва самарадорлигига қарамай, у тобора кўпроқ тизимлари ва усулларини ўзлаштириб, америка (ғарб) тизимига яқинлашиб бормоқда.
Персоналга ғарб ёндашуви ривожланган мамлакатлар учун миллиардлаб доллар маблағ таъминлашга ёрдам беради. Хусусан, АҚШ иқтисодий муваффақиятлари тарихи юқори малакали мутахассисларни бошқа мамлакатлардан ўзига оғдириб олиш биан чамбарчас боғлиқ, тўқимачилик, пўлат қуйиш, санаотнинг юқори технологияли тармоқлари каби бутун бошли тармоқлар Австрия, Буюк Британия, Швейцария ва Россиядан келган муҳожирлар томониданяратилган. Ҳозирги вазият АҚШ ҳанузгача ушбу стратегияни муваффақиятли қўллаб келаётганидан дарак беради. Америка тадбиркорлик институти (American Enterprise Institute) маълумотларига кўра, 2018 йил АҚШда ихтиролар учун берилган патентларнинг 40%и чет эллик иқтидорларнинг маҳсули ҳисобланади.
Персонал рақобатбардошлик даражаси тўғридан-тўғри мутаносиб равишда меҳнат фаолиятида зарур бўлган компетенцияларнинг ривожланишига боғлиқ бўлиб, улар инсон ресурсларини бошқариш стратегиясини шакллантиришда эътиборга олиниши керак. Ходимларнинг рақобатбардошлигини аниқлашда бир хил ёндашув мавжуд эмаслиги сабабли, компетенцияларни тушунишга ҳам аниқ ёндашув шаклланмаган. Р. Бояциснинг сўзларига кўра, муваффақиятга эришишнинг алоҳида бир универсал омили йўқ, аммо муваффақиятли менежерларни муваффақиятга камроқ эришадиганлардан ажратиб турадиган омиллар тўплами мавжуд: шахсий фазилатлар, хулқ-атвор хусусиятлари, мотивлар ва тажриба. Р. Бояцис компетентсия тушунчасини "муайян одам эга бўлган ва унинг хатти- ҳаракатларини ишнинг талабларига жавоб берадиган ва керакли натижаларга
эришишга йўналтирадиган қобилиятлар йиғиндиси" деб таърифлайди. У менежернинг қуйидаги асосий ваколатларини белгилаб берди: бошқарув мақсадлари, қўл остидаги ходимларни бошқариш, инсон ресурсларини бошқариш ва етакчилик.
Д.Маклелланднинг компетенцияларни тушуниши бу атаманинг Р. Бояцис берган таърифига жуда ўхшайди, у компетенцияларни " одамларнинг бир томондан, ўлчаб бўладиган, бошқа томондан – юқори натижалар кўрсатадиган ходимларни ишда паст натижалар кўрсатадиган ходимлардан ажратиб турадиган хусусиятлари" деб таърифлайди. Армстронг компетенциялар «индивидуал хулқ-атворнинг асосий жиҳатлари билан боғлиқ ва фаолият самарадорлигига таъсир қилади» деб таъриф берган. "Хулқ-атвор компетенциялари қуйидаги хусусиятларни ўз ичига олади: мулоқот қобилияти, етакчилик, таҳлилий қобилият, натижага йўналтириш ва бошқалар."
Иқтисодий ҳамкорлик ва тараққиёт ташкилоти (ИҲТТ) «Eвропа малакалар тизими»да компетенцияларни «шахснинг маълум билим ва кўникмаларнинг турли элементларини у ёки бу нуқтаи назардан мустақил равишда қўллаш қобилияти» деб таърифлайди.
Маҳаллий муаллифлар "компетенция" атамасидан мутахассиснинг етарли малакаси ва профессионаллигини ифодалаш учун кўп ҳолларда фойдаланадилар. Шундай қилиб, А.И. Турчинов компетенцияни муайян лавозим ваколати доирасидаги шахсга хос бўлган касбий тажрибанинг жиддийлиги сифатида таърифлайди.
Ю.Г.Одегов ва Г.Г.Руденко компетенция тушунчасига шахсий хусусиятлар (масалан, коммуникатив мослик, ишни охирига етказиш қобилияти, ўз ишига қизиқишлик ва б.) киритиш муҳимлигини таъкидлайди, чунки улар профессионал компетенциялар билан ўзаро алоқалар орқали бажариладиган ишлар сифатига бевосита таъсир кўрсатади. Бу олимларнинг фикрига кўра, компетенция «комплексли тушунча бўлиб, одамнинг шахсий хусусиятларини, унинг қобилиятлари, тажрибаси, мотивацияси ва шубҳасизки, хулқ-атворини, яъни одам ўзида мавжуд салоҳиятни қандай амалга оширишини ўз ичига олади».
А.Л.Слободский, Я.Я.Клементовичус ва О.Д.Смирновнинг асарларида компетенцияларни фақат уларнинг ходим хулқ-атворида, фаолияти ва бу фаолият натижаларида намоён бўлиши орқали баҳолаш мумкин. Бунда компетенциялар амалга ошириладиган шароитлар муҳим аҳамият касб этади.
Компетенцияларнинг асосий сифати уларнинг ривожланиш ва тажриба тўплаб бориш қобилияти ҳисобланади.
Шундай қилиб, ходимларнинг компетенциялари профессионал фаолият сифатини белгилайдиган шахсий ва касбий хусусиятлар, кўникмалар, мотивлар ва тажрибалар тўплами сифатида белгиланади. Юқорида келтирилган ходимлар рақобатбардошлиги таърифи касбий фаолиятни амалга ошириш учун зарур бўлган шахсий ва ишбилармонлик хислатларининг ривожланиш даражасини ҳисобга олади.
Компетенцияларнинг ривожланиши янги зарур амалий кўникмаларни ривожлантириш ва ишда ишлатиладиган мавжуд шахсий хислатларни ривожлантириш, шунингдек ходимларнинг касбий ва умумий маданиятини, шу жумладан ўз-ўзини ривожлантириш ва ўз-ўзини тарбиялашга бўлган эҳтиёжни ошириш орқали рўй беради. Ходимларнинг компеетнцияларини ривожлантириш уларнинг рақобатбардошлигини оширади.
Компетенция тушунчасини таърифлашга ёндашувдан келиб чиқиб, компетенциялар турлари таснифининг ҳар хил вариантлари мавжуд. Масалан, ИҲТТ қуйидагиларни таклиф этади:

• 
  назария ва тушунчалардан фойдаланиш қобилиятини, шунингдек, ошкора ва «яширин» (тажриба тўплаш натижасида олинган) билимларни акс эттирадиган когнитив компетенциялар;
  
• 
  функционал компетенциялар (моҳиятан, профессионал фаолиятни амалга ошириш учун зарур бўлган профессионал кўникмаларни акс эттиради);
  
• 
  шахсиятга оид компетенциялар (хулқ-атвор ва вазиятга доир кўникмалар). Ю.Г.Одегов ва Г.Г.Руденко профессионал компетенцияларни қуйидаги трларга бўлишни таклиф қилади: функционал, интеллектуал, вазиятга оид ва ижтимоий компетенциялар (6.15-жадвал).
  

Г.И.Коноплева, А.С.Борщенко ва К.В.Василенко ўз асарларида компетенцияларни мотивацион, интеллектуал, функционал ва шахслараро турларга бўладилар. Бундай бўлиниш Ю.Г. Одегов ва Г.Г. Руденко томонидан таклиф қилинган тоифалар билан боғлиқ бўлиб, «компетенция» атамасини тушунишдаги жиҳатларни акс эттириб, мотивацион ва вазиятга оид компетенциялар истиснодир.