Strategik menejment

2-rasm. «Hosilni yig’ib olish» strategiyasining pul oqimlariga ta’siri.³
«Xosilni yig’ib olish» kompaniya ushbu tarmoqdan chiqayotganda pul oqimlarini oqillashtirish uchun sarmoyalarni qaytarib olishni nazarda tutadi. Ichki pul oqimlarini ko’paytirish uchun firma boshqaruvi yangi sarmoyalarni bartaraf qiladi yoki cheklaydi, foydalanish xarajatlarini cheklaydi. ITTKI xarajatlarini pasaytiradi. O’tgan omadli davrlar foydasini sarflaydi.

O`rta korxonalarni tavsiflari	Qulay tarmoq	Noqulay tarmoq
«Rivojlanayotgan g’olib»		«Yechintirish»
«Yutqazuvchi»	«xosilni yig’ib olish» / «yechintirish»	«xosilni yig’ib olish» yoki tugatish
«Suroq belgisi»	«Yechintirish»	Tugatish

2-jadval. Ketish strategiyasini tanlash.⁴
Xo’jalikning o’rta bo’g’inlari sotuvlar xajmi bo’yicha bozorni yo’qotadi, biroq pul tushumlari xajmi vaqtincha ko’payadi. Bu mablag’lar korporatsiyaning boshqa o’rta korxonalarini rivojlantirishga sarflanadi. Pul tushimlari kamaysa o’rta korxonalar faoliyati tugatiladi.
Ketish strategiyasi o’rta korxonalar ta’rifi va tarmoqda raqobatning jadalligiga qarab tanlanadi.

3. Korporativ strategiyani ishlab chiqish.

Strategik muvofiklikning taxlili.
Bu taxliliy kadamning mazmuni, xar bir urta korxonalar kompaniyaning umumiy biznes manzarisiga kanchalik yaxshi mos tushadi. Mos kelishiga nuktai nazardan kurilishi kerak:
1. xujalik kismi kompaniya diversiya kilayotgan boshka faoliyat turlari bilan kimmatli strategik moslashuvga egami?
2. biznes birlik kompaniya strategiyasiga kushilib keta oladimi yoki xujalik portfeliga foydali kushimcha buladimi. Agar biznes kushma faoliyat, rakobat ustunligini kuchaytiruvchi maxorat va tovar markasini uikazish imkoniyatlariga ega bulsa, xamda kompaniya rivojlanishi umumiy yunalishiga mos kelsa, strategik jixatdan yanada jonlirok buladi. Agar biznes korporatsiyaning ma’lum maksadlariga erishishiga sezilarli xissa kushsa, xamda kompaniyaning umumiy daromadini sezilarli oshirsa, u moliyaviy jixatdan kimmatli buladi. Foyda olish nuktai nazaridan istikbolsiz bulgan biznes birliklar kabi umumiy biznes manzaraga mos kelmaydigan xujalik kismlari xam korporatsiya faoliyat doirasidan chikarilishiga nomzod xisoblanadi.
Strategik muvofiqlik taxlil diversiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilash buyicha strategik kadamlarni ishlab chikish uchun zamin yaratadi. Nima kilmok kerakligi tugrisida asosiy xulosa portfeldagi faoliyat turlari yigindisiga tegishli xulosalarga boglik.
Xujalik portfelida juda xam jozibali tarmoklarda faoliyat kursatayotgan biznes birliklar etarlimi?
Ishbop faollik portfelida xayotiy tsikl oxirgi boskichida bulgan xujalik kismlari yoki «Surov belgili» kompaniyalar juda xam kup emasmi?
Etuklik va tushkunlik boskichida bulgan xujalik kismlari urtasida nomutanosiblik (disproportsiya) lar yukmi? Agar mavjud bulsa, kompaniyani usishini sekinlashtiradigan darajada katta emasmi?
«Yulduzlar»ni va yangi paydo bulayotgan goliblarni moliyalash uchun firmada «Sogin sigirlar» etarlimi? Xujalik portfeli mavsumiy yoki buronli tebranishlarga moyil emasmi?
Bu kabi savollarga javoblar korporativ strategiya mualliflari faoliyatining ba’zi turlaridan kechish, yangi xaridorlar yoki xujalik portfelini kayta tarkiblash xakida uylab kurishlari kerakmi yoki yukmi ekanligini kursatadi.
Mavjud faoliyat turlari bilan firmaning maksadlariga erishish imkoniyatlari diversiyalangan kompaniya xujalik portfelini strategik va moliyaviy jixatdan jozibali ekanligini yaxshi mezoni bulib xisoblanadi. Bunday xolda korporativ strategiya sezilarli uzgarishlar talab etmaydi. Lekin ba’zi bir maksadlarga erishib bulmaslik extimoli bulsa, korporativ strategiya mualliflari bunday nomuvofiklikni tugatish uchun ba’zi bir chora-tadbirlarni amalga oshirishi mumkin:
1.Ishbop faollik portfelidagi ba’zi biznes birliklarning strategik rejalarini uzgartirish.
2.Ishbop faollik portfeliga yangi xujalik kismlarini kushish.
3.Zaif va zaraga ishlayotgan biznes birliklaridan voz kechish.
4.Faoliyatning past natijalarining sababi bulib xisoblangan sharoitlarni uzgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
5.Korporatsiya maksadlarini kayta kurib chikish (faoliyatning ancha kamtarona natijalariga yul tutish)
Diversiyalangan kompaniyalarning ishbop faolligi portfeliga kiruvchi xujalik kismlari faoliyatida yukori natijalarga erishish uchun, korporatsiya menejerlari mavjud resurslarni samarali taksimlashlari lozim. Ular resurslarni past imkoniyatli soxalardan yukori imkoniyatli soxalarga yunaltirishlari kerak buladi.
Korporatsiya portfelining eng yaxshi varianti uning urta korxonalar tomonidan yuhqori darajada jalb qiluvchanligidir. Portfeldagi mutanosiblikning turli variantlari va ularni bartaraf qilish usullari yuqorida kurib utildi. Xatti-xarakatlar rejasini ishlab chiqishdagi (uzgarish kiritishdagi) yakuniy bosqich raqobatli potentsialning asosini tashkil qiluvchi urta korxonalar o’rtasidagi uzaro munosabatlarning muvofiqlashtirilishini ta’minlashdir.
Bunday muvofiqlashtirishning quyidagi yullarini kursatib utish mumkin:
- firmaning qiymat zanjiridagi bog’liq faollikni ajratib kursatish (markazlashmagan xaridlar, xamkorlikdagi ITTKI, ishlab chiqarishni tuliq yoki qisman integratsiyalash, dilerlik tarmog’ini integratsiyalash va savdoni tashkil qilish);
- firmaning iste’molchilarga, ta’minotga, taqsimot kanallariga va raqobatchilarga qarshi mudofaa yoki xujum frontini tashkil qilishga yondashuvidagi kuchli tomonlarini mustahkamlash maqsadida urta korxonalar bilan bog’liq strategiyalarni muvofiqlashtirish;
- korporatsiyalar bosqichida raqobat kurashidagi xatti-xarakatlarning yagona strategik rejasini ifodalash;
- urta korxonalar urtasida uzaro munosabatni tashkil qilish, «nou-xau»larni, ilgor texnologiyani berish va tajriba almashish uchun komitetlar va loyixa guruxlarini barpo etish;
- strategik uzaro munosabatlarni mustaxkamlash, mavjud biznesning qiymat zanjirida yutuqqa erishish uchun yangi biznes tomon diversiyalanish;
- strategik uzaro munosabatlarning asosiy kontseptsiyasiga mos kelmaydigan va muvofiqlashtirish qiyin bulgan urta korxonalarni qisqartirish;
- boshqaruvchi urta korxonalarni korporatsiyaning strategik potentsialini ruyobga chiqarish manfaatlarida xamkorlikda ishlashga undash.
Rivojlanish strategiyasini yaratish, mohiyatiga ko'ra, kompaniya resurslari, uning ushbu manbalardan foydalanish qobiliyati va bozorda talabni qondirish o'rtasida oqilona muvozanatni izlashdir. Buning uchun siz korxonangizning imkoniyatlarini, uning turli rejalardagi moliyaviy, kadrlar, texnik, tashkiliy tuzilmalardagi imkoniyatlarini yaxshi bilishingiz kerak. Bundan tashqari, siz iste'molchingizni va uning ehtiyojlarini ham yaxshi bilishingiz kerak.
Barcha kerakli bilimlarni olish uchun ichki va tashqi omillarni tahlil qilish kerak. Kompaniyaning bozordagi o'rnini, raqobatchilarning xatti-harakatlarini, rivojlanish dinamikasini, iqtisodiyotning holatini va shunga o'xshash ish sharoitlarini o'rganish kerak. Rahbar nafaqat o'z biznesining kuchli tomonlarini, balki zaif tomonlarini ham bilishi kerak - va barcha ma'lumotlarga asoslanib, korxona strategiyasini ishlab chiqishi kerak.
Tashqi va ichki muhitni o'rganib chiqqandan so'ng, olingan ma'lumotlarga asoslanib, rivojlanish strategiyasini yaratish doirasida kompaniyaning vazifasi va uning maqsadlari ishlab chiqiladi.
Missiya - bu aniq ishlab chiqilgan, kompaniya xodimlari va uning mijozlari uchun biznes tushunchasi. U uzoq muddatga shakllantirilgan, ammo bozor talablarining o'zgarishi sababli uni o'zgartirish mumkin, chunki uning asosiy maqsadi mijozlarning talablarini qondirishdir.
Kompaniyaning vazifasini aniqlagandan so'ng, qisqa va uzoq muddatli istiqbolda bir qator maqsad va vazifalar ishlab chiqiladi.
Korxonaning maqsadlari aniqlangandan so'ng, ular strategiyani tanlashni boshlaydilar, birinchi navbatda uning samaradorligi, ya'ni biznesga o'z maqsadlari va vazifalariga erishishda yordam bera oladimi? Korxonani rivojlantirishning uch xil strategiyasi mavjud:
Istalgan bozor ulushini qo'lga kiritish uchun mos bo'lgan faol, tajovuzkor strategiya. Bu katta investitsiyalarni talab qiladigan eng xavfli strategiya, ammo muvaffaqiyatli bo'lsa, u kompaniyaga katta foyda keltirishi mumkin.
Mudofaa strategiyasi bozor mavqeini saqlab qolishni istagan kompaniya uchun javob beradi. Odatda uni hozirgi holatdan qoniqadigan yoki bozorni zabt etish uchun katta mablag 'bo'lmagan korxonalar tanlaydi. Bunday holda, biznes tajovuzkor strategiyadan foydalangan holda uni bozordan tashqariga chiqarib yuborishi mumkin bo'lgan raqobatchilar uchun xavf tug'diradi.
Kamaytirish strategiyasi iqtisodiyotdagi o'zgarishlar kompaniyani o'z tuzilishini o'zgartirishga majbur qilganida qo'llaniladi.
Hujum strategiyasining eng mashhur turi o'sish strategiyasi hisoblanadi. Uning kichik turlari mavjud: bozorga chuqur kirib borish strategiyasi, bozorni rivojlantirish, mahsulotni ishlab chiqarish, diversifikatsiya qilish (yangi mahsulot paydo bo'lganida).
Korxona bir vaqtning o'zida bitta emas, balki bir nechta strategiyani amalga oshirishi mumkin. Bitta bozor uchun turli xil mahsulotlarni ishlab chiqaradigan yirik korporatsiyalar bozorni rivojlantirish strategiyasidan foydalanishlari mumkin, boshqasi uchun - bozorga chuqur kirib borish. Bunday holda, rahbar har bir vaziyatda sharoitlarni, shuningdek, o'z biznesining umumiy maqsadlarini tushunishi va hisobga olishi kerak.
Korxonani rivojlantirish strategiyasi bu maqsadlarga erishishning bir usuli. Bu bosqichlar, usullar va taktik harakatlar ko'rsatilmagan uzoq muddatli rejadir. Bozor sharoitida biznesni tashqi va ichki o'zgaruvchan muhitga moslashtirish uchun strategiyani ishlab chiqish zarur.
Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash ushbu korxonada ishlab chiqilgan prognozlash va rejalashtirish tizimining bir qismidir.
Rejalashtirish xizmati qanchalik uzoq va muvofiqlashtirilgan bo'lsa, strategiyani tanlash aniq va adekvat bo'ladi, uni amalga oshirish kompaniyaga barqaror rivojlanib, o'z bozorini barqaror ushlab turishga imkon beradi.
Strategiyani tanlash har doim tashqi va ichki muhit haqida ma'lumot to'plashdan oldin bo'ladi. Tashqi muhit deganda korxona samaradorligiga ta'sir ko'rsatadigan barcha jarayonlarning holati tushuniladi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• 
  korxona tomonidan ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar bozorining holati;
  
• 
  korxona mahsulotlarini almashtirishi mumkin bo'lgan mahsulotlar bozorining holati;
  
• 
  umuman aholining, xususan korxona mahsulotlariga nisbatan xarid qobiliyati;
  
• 
  aholining xarid qobiliyatini o'zgartirish istiqbollari va omillari;
  
• 
  mahsulot sotilishiga ta'sir qiluvchi geografik va demografik omillar;
  
• 
  siyosiy vaziyat;
  
• 
  turli xil ierarxik darajadagi qonunlar va qoidalar;
  
• 
  davlat rivojlanish strategiyasi.
  

Ichki atrof-muhit haqidagi ma'lumot har doimgidek ko'rinadi va to'planishi kerak emas, lekin har doim tahlil qilishni talab qiladi. Biroq, yirik korxonaning ishini faqat bo'linmalarning hisobotlari bo'yicha tahlil qilish har doim ham samarali emas. Strategiyani tanlash vaqtida tashkilotning holatini aniq bilish uchun tanlangan diqqat markazida ichki auditni o'tkazish kerak.
Strategiyani tanlash prognozlashdan rejalashtirishga o'tish jarayonida amalga oshiriladi. Korxonani, mamlakatni, mintaqani, insoniyat rivojlanishini bashorat qilish rivojlanish stsenariylari uchun turli xil variantlardir. Stsenariylardan birini tanlash strategiyani tanlashdir.
Korxona strategiyasining turlari.
Eng umumiy shaklda korxona strategiyalari:

• 
  o'sish strategiyasi;
  
• 
  cheklangan o'sish strategiyasi;
  
• 
  kamaytirish strategiyasi;
  
• 
  bartaraf etish strategiyasi;
  
• 
  aralash strategiyalar;
  
• 
  mahsulotni ishlab chiqish strategiyasi;
  
• 
  sanoatni rivojlantirish strategiyasi.
  

Biroq, yirik korxonalarda va ayniqsa tarmoqlari ko'p bo'lgan korxonalarda tarkibiy bo'linmalar, tarmoqlar va faoliyat yo'nalishlari bo'yicha strategiyalarni shakllantirish mumkin. Bundan tashqari, ularning barchasi umumiy strategiyaga mos kelmasligi va hatto unga zid kelishi mumkin.
Keyinchalik batafsil versiyalarda quyidagi strategiyalar ajralib turadi:

• 
  farqlash, ya'ni tashkilot ichida mutlaq yangilikka ega bo'lgan bunday mahsulot yoki xizmatni yaratish;
  
• 
  xarajatlarni mutlaq etakchilik qilish, bu xarajatlarni minimallashtirish orqali mahsulotni arzon narxlarda taklif qilish orqali bozorni egallashni o'z ichiga oladi;
  
• 
  bozorning ma'lum bir segmentidan mahsulotni bozorga yo'naltirish yoki yo'naltirish.
  

Ko'pincha korxonalar, ayniqsa yirik korxonalar aralash strategiyalarni tanlaydilar. Ular quyidagi strategiyalar turlarining kombinatsiyasi shaklida amalga oshirilishi mumkin.
Progressive - ishlab chiqaruvchi va oxirgi foydalanuvchi o'rtasida tuzilmalar shakllanishi tufayli korxonaning o'sishini anglatadi.
Regressiv - yangi xom ashyo va ularni etkazib beruvchilarni sotib olish orqali o'sishni anglatadi.
Gorizontal - bu raqobatdosh firmalarni o'ziga singdirish yoki ularning bozordagi faoliyati ustidan qattiq nazorat o'rnatish.
Strategiyani tanlashda xavf va noaniqliklar.
Har qanday strategiyani tanlash muayyan xavflarni o'z ichiga oladi. Bu bozor kon'yunkturasining katta dinamikasi va mutlaqo aniq prognozlashning mumkin emasligi bilan bog'liq. Har qanday prognoz - bu mayatnik, hodisalar va omillarning tebranishlari oralig'i. Sinoptiklarning sa'y-harakatlari bu doirani toraytirishi mumkin, ammo hech kim uni biron bir holatga tushirolmaydi. Biroq, hatto bir nuqta ham bo'sh joydir.
Qaror qabul qilishda quyidagi xatarlar ierarxiyasini ajratishimiz mumkin.

• 
  Cheksiz o'sish. Strategiyani qisqa vaqt davomida qabul qilish mumkin. Xavf tez ishlab chiqarish, bozor bo'shliqlarini to'ldirish va turg'unlikka qadar rivojlanish sur'atlarini pasaytirish imkoniyatiga bog'liq.
  
• 
  Qisqartirish. Xavf muhim tuzilmalarni, yo'nalishlarni, texnologiyalarni, assortimentning bir qismini, rivojlanish yo'nalishini va boshqalarni yo'qotishdan iborat. Ushbu yo'qotishlar noto'g'ri prognoz yoki yangi omillar va sharoitlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.
  
• 
  Tugatish. Ta'rif bo'yicha tugatish xavfi bo'lmasligi mumkindek tuyuladi, chunki agar kompaniya tugatilsa, unda tavakkal qiladigan hech narsa yo'q. Biroq, noto'g'ri taxmin qilingan hisob-kitoblarga asoslangan tugatish aktsiyadorlar va mulkdorlar uchun kapital yo'qotish, shuningdek korxonaning bir qismini tugatish paytida tuzatib bo'lmaydigan va irratsional yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.
  
• 
  Mo''tadil o'sish. Bu ehtiyotkor kichik qadamlar strategiyasi. Bu katta foyda va'da qilmaydi, lekin yo'qotish ehtimolini kamaytiradi.
  

Sanoat ishlab chiqarishining paydo bo'lishi, xavflar, yo'qotishlar va yo'qotishlarni minimallashtirish olimlar va amaliyotchilarni hayajonlantirmoqda.
XX asrning ikkinchi yarmiga kelib, insoniyat urushlar, inqiloblar va global inqirozlarni boshdan kechirib, ushbu muammoning echimini topdi. Xatarlarni minimallashtirish faqat rejalashtirish tizimi yordamida mumkin.
Ushbu g'oyaning rivojlanishi turli shakllarda va rejalashtirish usullarida amalga oshirildi. Rejalar ierarxiyasi doirasida (strategik - uzoq muddatli - o'rta muddatli - qisqa muddatli) uzluksiz qisqa muddatli rejalashtirish amalga oshirilsa, rejalashtirishning eng samarali shakli doimiy rejalashtirishdir. Uning mohiyati - vaziyatni tahlil qilish va ilgari qabul qilingan rejani amalga oshirish natijalari asosida har yili yoki boshqa davr uchun oylik rejalarni qabul qilish. Biroq, bunday rejalashtirish faqat yirik korxonada yoki uning tizimida mumkin. Kichik ishlab chiqaruvchilar bunday monitoringni amalga oshirishga qodir emaslar, shuning uchun ular samarali bo'lishi mumkin bo'lgan jadval doirasida strategiyalarni o'zgartirishlari kerak.
Korxona yoki uning tuzilmalari uchun rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish murakkab ko'p bosqichli jarayondir. U quyidagi bosqichlardan iborat.

1. 
   Ishlab chiqilgan strategiya doirasida korxona vazifasini aniqlash. Missiya korxonaning zamonaviy jamiyatdagi o'rni va rolini anglatadi. Missiya "kompaniyaga bu kompaniya nima uchun kerak?" Degan savolga javobdir. Namunaviy missiya: tovarlarning yoki xizmatlarning boshqa shaklidagi aholining ehtiyojlarini qondirish.
   
2. 
   Strategiyani ishlab chiqish maqsadi har doim biznesni boshqarish imkoniyatini oshirish va uning bozordagi o'rnini barqarorlashtirishdir.
   
3. 
   Topilgan vazifalar. Vazifalar - topshiriqni bajarishda maqsadga o'tish bosqichlari. Ular quyidagilar bo'lishi mumkin:
   

• 
  yangi strategik sharoitlarda kompaniya imidjini shakllantirish;
  
• 
  maqsadlar xaritasi va ko'rsatkichlar ko'rsatkichlarini ishlab chiqish;
  
• 
  strategiyani amalga oshirishning uzoq, o'rta va qisqa muddatli rejasini ishlab chiqish;
  
• 
  1 yil yoki undan kam muddatga strategiyani amalga oshirish jadvalini ishlab chiqish.
  

1. 
   Strategiyaning mazmunini shakllantirish. Bu bo'lishi mumkin:
   

• 
  korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tavsiflash;
  
• 
  imkoniyatlar va tahdidlarni baholash;
  
• 
  strategiyaning imkoniyatlari, tahdidlari, kuchli va zaif tomonlari o'rtasidagi sababiy munosabatlar;
  
• 
  alternativ kontekstda qarorlarni xaritada tuzish (masalan: kuchli / imkoniyatlar, zaif tomonlar / imkoniyatlar, kuchli / tahdidlar, zaif / tahdidlar);
  
• 
  strategik, o'rta muddatli va operatsion maqsadlar ierarxiyasini tuzish;
  
• 
  turli davrlarning maqsadlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni aniqlash;
  
• 
  qarorlarni bajarish ketma-ketligi va murakkabligini tavsiflash;
  
• 
  mas'ul ijrochilarni tayinlash.
  

1. 
   Strategiyani ishlab chiqish bo'yicha ekspert guruhining ishi.
   

Dastlabki bosqichda vazifalarni taqsimlash, taqvim sanalari va ekspert ish jarayonining bosqichlari bo'yicha ishchi guruhi tuziladi.
Birinchi bosqich. Taqqoslash va umumlashtirish imkoniyatini ta'minlash uchun korxonaning ichki va tashqi muhitini baholash metodologiyasi ishlab chiqilmoqda. Ekspertlar guruhining barcha a'zolari yagona shablon bo'yicha ishlaydi.
Ikkinchi bosqich. Korxonaning tashqi muhitini biznes rivojiga tahdid va imkoniyatlar nuqtai nazaridan baholash. Ekspertlar guruhining har bir a'zosi mustaqil ishlaydi.
Uchinchi bosqich. Korxonaning rivojlanishi uchun kuchli yoki zaif tomonlarini, imkoniyatlari va tahdidlarini jamoaviy ekspert baholash. Baholash natijalariga ko'ra yagona pozitsiya ishlab chiqilib, tahdid va imkoniyatlar ierarxiyasi ishlab chiqilgan.
To'rtinchi bosqich. Ob-havolar tavsifi bilan ob'ektlar juftligi o'rtasidagi sabab-oqibat aloqalarini aniqlash, so'ngra xuddi shu tarzda ushbu juftliklar o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash.
Beshinchi bosqich. Kuchlilar, imkoniyatlar va tahdidlar o'rtasidagi sababiy bog'liqlikni o'rnating.
Oltinchi bosqich. Stsenariy qarorlarini ekspert baholash uchun shablon matritsasini tuzish.
Ettinchi bosqich. Muayyan rivojlanish stsenariysi qabul qilinishi munosabati bilan korxonaning ichki muhitidagi o'zgarishlarni baholash.
Sakkizinchi bosqich. Miya hujumi texnikasidan foydalangan holda jamoaviy qarorlar qabul qilish.
To'qqizinchi bosqich. Tanlangan strategiyani amalga oshirish muddatlari va bosqichlarini aniqlash, strategiya xaritasini tuzish.
Korxonaning strategiyasi, agar u buyruq bilan belgilangan bo'lsa, qabul qilingan hisoblanadi. To'liq strategiyani qabul qilish algoritmi korxonaning hajmi va imkoniyatlariga, shuningdek yangi strategiyani qabul qilishda kutilayotgan o'zgarishlarning tub mohiyatiga bog'liq.