S’orienter aujourd’hui

40 -
Prouet Emmanuelle, Julien Rousselon (2018), 
Les seniors, l’emploi
et la retraite, France Stratégie.
41 -
À compétence égale (2014), 
L’accès à l’emploi et les seniors.
42 -
Bidwell Matthew, De Stefano Federica (2019), « Career Management Isn’t 
Just the Employee’s Job », 
MIT Sloan Management Review.
C’est en rendant 
le collaborateur 
le plus autonome 
possible que nous 
le rendrons acteur 
de son évolution. 
Diane Rivière, 
DRH France de
The Adecco Group
117 

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des indications sur les tendances du marché afin qu’il puisse 
évaluer les opportunités en toute connaissance. Un pilote est 
en cours et l’application devrait voir le jour en octobre 2019.
… et facilitée par l’entreprise
Comme le demande Jean Pralong, « Confier aux individus la 
gestion de leurs parcours, donc les laisser piloter le développe-
ment de leurs compétences, est-il aussi efficace pour garantir 
la pérennité de compétences collectives ?
43
» La question n’est 
pas anodine, c’est pourquoi, chez The Adecco Group, cette 
perspective « micro » se double d’une approche « macro » : dis-
posant par cette application d’une cartographie actualisée 
des compétences en interne, la direction des ressources hu-
maines peut identifier les besoins en lien avec les orientations 
stratégiques et impulser les mutations qui s’imposent.
C’est pourquoi également le législateur a ouvert la possibilité 
aux entreprises de créer leur propre centre de formation des ap-
prentis (CFA), opportunité saisie par une trentaine d’entreprises 
à ce jour dont The Adecco Group, Accor, Korian et Sodexo en 
vue de monter un CFA commun des métiers de la cuisine et 
de la restauration. Mais la tradition veut que les entreprises se 
soient jusque-là souciées de la réorientation de leurs salariés 
plutôt dans le cadre de l’accompagnement associé aux plans 
sociaux (PSE) ou, pour les entreprises à l’effectif réduit, dans le 
cadre de contrats de sécurisation professionnel (CSP). Depuis 
plus de dix ans, LHH Altedia et l’Afpa conjuguent ainsi leurs 
forces afin que soient intimement liés le projet personnel et le 
projet de formation de la personne licenciée.
Rares cependant sont les entreprises qui, comme la Poste 
ou PSA, ont les moyens et la volonté d’organiser une réelle 
réorientation de leurs collaborateurs en interne
44
. Chez le 
constructeur automobile, ce ne sont pas moins de 3 700 per-
sonnes qui ont suivi le programme « Top compétences »
censé soutenir leurs projets de reconversion. D’autres encore, 
comme le souligne Françoise Bidgrain de Cap emploi 75, sont 
sensibles au devenir des salariés en situation de handicap 
tant en termes de réorientation interne que de recrutement 
de profils atypiques. 
Ces initiatives louables ne suffisent sans doute pas. Au-delà 
de programmes dédiés, c’est aussi le degré de confiance ré-
ciproque entre l’entreprise et ses collaborateurs qui peut ou-
vrir la voie à des réorientations internes. Celui-ci mérite d’être 
interrogé lorsqu’on sait que 52 % des actifs pensent qu’il est 
possible d’engager des démarches pour un nouveau projet 
professionnel sans que l’entreprise soit informée
45
.
43 -
Pralong Jean (2008), « Entre souhaitable et probable : projets de mobilité 
interne et sensemaking », 
L’orientation scolaire et professionnelle, 37/4.