Sharof rashidov nomidagi samarqand davlat universiteti kadrlarni innovatsion boshqarish

2-jadval
Xodimlar innovatsiyasiga qarshilikni yengib o‘tish yondashuvlari

Yondashuv	Tanlangan yondashuv bo‘yicha tadbirlar
Ta’lim + ma’lumot bilan ta’minlash	Tushuntirish, o‘quv metodikasi va tadbirlarni o‘tkazish maqsadi to‘g‘risida ma’lumot berish, xodimlarga qanday foyda keltirishi haqida ma’lumot berish (kasbiy bilimlarni oshirish, mehnat bozorida mutaxassis sifatida raqobatbardoshlikni oshirish, ish haqini ko‘paytirish, ishdagi xatolar ehtimolini kamaytirish va boshqalar))
Ishtirok etish + jalb etish	Tadbirlarga qiziqish asosida jalb etish
Yordam + qo‘llab-quvvatlash	O‘quv kurslari davomida xodimlarning barcha tashabbuslarini ma’naviy qo‘llab-quvvatlash, ularning ishini va o‘qishini tashkil etishni takomillashtirish bo‘yicha takliflarini ko‘rib chiqish
Muzokaralar + kelishuvlar	O‘quvlarning maqsadlarini, o‘tkazilish tartibini va xodimlarning ishiga qanday ta’sir qilishini tushuntirish
Manipulatsiya	Amalga oshirilgan tadbirlar ko‘plab xodimlar uchun majburiy edi

Xorijiy kompaniyalardagi xodimlarni boshqarish ijrochilarni ulardan foydalanishga undaydigan kadrlar uchun innovatsiyalar uchun ajralmas motivatsiyani nazarda tutadi.

Shuni ta’kidlash kerakki, katta strategik o‘zgarishlar, shu jumladan kadrlar sektorida ko‘pincha qarshilik ko‘rsatish motivlarini hisobga olmagan holda amalga oshiriladi. Innovatsiyalarning kechikishi va samarasiz amalga oshirilishida, qoida tariqasida, jarayonni tartibga solish bo‘yicha choralar ko‘riladi, ammo qarshilik manbalariga nisbatan emas. Zaif tomonlarni aniqlash bo‘yicha yig‘ilishlar o‘tkaziladi, o‘zgarishlarni amalga oshirish tartibi bo‘yicha choralar ko‘rilmoqda. Kamchiliklarni bartaraf etish uchun boshqaruv vakolatlaridan foydalaniladi: beparvo ishchilar va guruhlarga buyruq beriladi, jazolar tayinlanadi.
Bunday jarayon, samarasiz bo‘lsa-da, o‘zgarish tarafdorlari yetarli kuchga ega bo‘lish sharti bilan, ma’lum natijalar beradi. Agar bu quvvat mavjud bo‘lmasa yoki “rag‘batlantiruvchi vosita” samarasiz bo‘lsa, transformatsiyalar to‘xtab qoladi va tashkilot o‘z oqimiga qaytadi⁴⁵. Shu sababli, o‘zgarishlarga qarshi bo‘lgan markazlarni va ishchilarni zararsizlantirish uchun doimiy harakat olib borish kerak. Buning uchun innovatsiya boshlanishidan oldin birinchi qadam “zamin tayyorlash” yoki “yangilik uchun start maydonchasi” ni yaratish kerak.
Bu kadrlar yangiliklarining birinchi tayyorgarlik bosqichi bo‘lib, o‘zgarishlar jarayoniga boshlang‘ich turtkini ta’minlay oladigan quvvat manbalari yaratiladi; kadrlar yangiliklar rejalari ishlab chiqiladi, mas’ul shaxslar, resurslar, o‘zaro ta’sir sxemalari va innovatsiyalarni amalga oshirish bosqichlari aniqlanadi. Xodimlarning individual xususiyatlari, ularning innovatsiyalarga bo‘lgan munosabati va uni sustlashtiruvchi holatlar tahlil qilinadi, tashkilotning o‘zgarishlardan ta’sirlanadigan bo‘linmalari aniqlanadi. Xodimlarni tashkilotni yangilashga undash uchun xodimlarning iqtisodiy, ijtimoiy, axloqiy, psixologik va boshqa manfaatlari inobatga olinadi.
Ikkinchi qadam (bosqich) o‘zgarishlarni qo‘llab-quvvatlash yoki ularga qarshilik ko‘rsatishi kutilayotgan yetakchi xodimlarning xatti-harakatlarini hamda bunday xatti-harakat sabablarini tahlil qilishdir. Bu guruhlar imkoniyatlarining o‘zaro bog‘liqligi ochib beriladi va shu asosda innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash va qarshilik ko‘rsatish sxemasi ishlab chiqiladi.
Vaziyatni tahlil qilishda harakatlantiruvchi kuchlarni, ya’ni harakatga keltiruvchi yoki o‘zgartirishga hissa qo‘shuvchi kuchlarni va harakati o‘zgarishga qarshi qaratilgan kuchlarni farqlash lozim. Albatta, kuchlarning nisbiy “quvvati” ni hisobga olish muhimdir. Agar harakatlantiruvchi va chegaralovchi kuchlar teng bo‘lsa, hech narsa bo‘lmaydi. O‘zgarish foydasiga muvozanatni buzish uchun menejer harakatlantiruvchi kuchlarni mustahkamlashi va cheklovchilarni zaiflashtirishi kerak. Buning uchun, birinchi navbatda, o‘zgarish potensialini, ya’ni o‘zgarishning harakatlantiruvchi kuchlariga aylanishi mumkin bo‘lgan, ammo hozircha faol bo‘lmagan potensial kuchlarni aniqlash foydalidir. Bu salohiyatni uyg‘otish menejerning vazifasidir.
Innovatsiyalarni joriy etish bo‘yicha boshqaruv texnologiyalarini rivojlantirish masalalari bilan shug‘ullanuvchi Xalqaro Menejmentni Rivojlantirish instituti (XMRI) xodimlarning yangilanishlarga qarshiligiga muvofiq tasnif taklif etdi. Bu tasnif har qanday innovatsiyalarni amalga oshirish jarayonida ishtirok etish orqali o‘zlari tashkil etgan ishtirokchilar toifalarini farqlash va aniqlashga yordam beradi.
Taklif etilayotgan tasnif ikki asosiy jihatga asoslanadi: taklif etilayotgan tashabbuslarni xodimlar tomonidan qabul qilinishi (faol yoki passiv); xodimlarning (ijobiy yoki salbiy) yangiliklarni joriy etish jarayoniga asosli munosabati.
Ular asosida to‘rt toifa ishtirokchilar (“ishtirokchilar”) aniqlandi – islohotchilar, islohotga qarshilar, tafakkur qiluvchilar va konservatorlar⁴⁶.
Birinchi guruhga o‘zgarishlar va tashabbuslarni faol qabul qiladigan va ularga munosabat bildiradigan hamda ularni kelgusida rivojlanish uchun istiqbolli imkoniyat deb biladigan xodimlar kiradi. Islohotchilar deb nomlangan ushbu guruhni odatda o‘zlarining ichki qadriyatlari va o‘zlarini yaxshilashga intilishlari boshqaradi. Bu tashkilotni ichkaridan harakatga keltirgan ijobiy fikrli yosh faollarga asoslangan, chunki ular innovatsiyalar jarayonida shaxsiy o‘sish va rivojlanish istiqbollarini ko‘rishadi.
Ikkinchi guruh (islohotga qarshilar) ham faol munosabatda bo‘ladigan, ammo o‘zgarishlarni salbiy holatga, ularning qulay ahvoliga tahdid deb hisoblaydigan xodimlar tashkil etadi. Avvalo, ular rasmiy va hokimiyat vakolatlarini saqlab qolishga harakat qilishadi. Odatda, bular tashkilotda ichki korporativ mavqeini saqlab qolishda ishtirok etuvchi ichki siyosiy o‘yinlar ishtirokchilari. Ular o‘zgarishlarga faol qarshi turish ehtimoli ko‘proq.
Uchinchi guruhga boshqaruv xodimlarining passiv fikrlaydigan toifasi kiradi. Ijobiy munosabat u faqat yangiliklarning ma’nosi, ularning vazifalari, islohot qilinayotgan faoliyat yo‘nalishlari va ular bilan bog‘liq jarayonlarni tushunganida paydo bo‘ladi. Ushbu guruh tafakkurchilar deb tasniflanadi. Ular, odatda, sodir bo‘layotgan voqealar bilan bog‘liqlik va butun jarayonni kuzatib borish zarurati bilan boshqariladi. Qoidaga ko‘ra, menejmentning turli sohalaridagi mutaxassislar bunga professional darajada qiziqishadi, ular, avvalambor, o‘zgarishlar mazmunini tushunishlari kerak. Ularning fikriga ko‘ra, o‘zgarishlarning mazmuni yo‘q, chunki umumiy qabul qilingan qoidalar va munosabatlar ularning bevosita ishtirok etishiga to‘sqinlik qiladi.
To‘rtinchi guruh ishtirokchilarining munosabati ham passiv va salbiydir, chunki ular yangiliklarni kiritish maqsadlarini darhol anglaydilar. Ushbu guruh konservativ, xavfsizlik hissi bilan yo‘l tutuvchi va shuning uchun mavjud vaziyatni saqlab qolishga va hamma narsani o‘zgarishsiz qoldirishga harakat qiladi. Ishlab chiqarish ierarxiyasida ushbu ishchilar eng past boshqaruv darajasidagi rahbarlarning pozitsiyalarini egallaydilar. Ular o‘zlarining ish ta’riflariga muvofiq ishlashni va tashkilotning korporativ tizimida o‘zlarini qulay his qilishni allaqachon o‘rganib oldilar.
Uchinchi bosqichda keraksiz qarshilikni bartaraf etish, o‘zgarishlarga qarshi bo‘lgan ishchilarni zararsizlantirish choralari ko‘rilmoqda. Ushbu bosqichda xodimlarga yangilikka ehtiyoj, imkoniyat va o‘zgarishning foydali natijalari firma faoliyati uchun tushuntiriladi. Axborot har bir xodimga yetib borishi juda muhim, shunda siz transformatsiyalar tarafdorlari orasidan haqiqiy “qo‘llab-quvvatlash bazasi” ni shakllantirishga ishonishingiz mumkin.⁴⁷
Innovatsiyalarni joriy etishning ijobiy natijasiga ikkita asosiy omil ta’sir qiladi: islohot uchun zarur sharoitlarni shakllantirish; real hokimiyatni islohotchilar qo‘lida jamlash.
O‘zgarishlar uchun qancha kam vaqt ajratilsa va islohotlar jarayonining o‘zi qanchalik faol bo‘lsa, o‘zgarishlarga qarshi bo‘ladiganlar shunchalik tez chetlatilishi lozim. Bunday vaziyatlarga misol qilib yoki biznesdagi inqirozli vaziyatlarni keltirib chiqarish yoki to‘g‘ridan-to‘g‘ri inqirozning o‘zi kiradi.
Islohotlarni mantiqiy yakuniga yetkazish uchun islohotchilar islohotlarga qarshi chiquvchilar bilan muomala qilishda yetarli kuchga ega bo‘lishlari kerak. Aks holda, ularning barcha urinishlari muvaffaqiyatsizlikka uchrab, o‘zlari yana islohotlarga qarshilar safiga kiradi. Agar haqiqiy raqiblar zararsizlantirilsa, islohotlarni tezlashtirish uchun tez va samarali imkoniyatlar ochiladi. Islohotchilarni qo‘llab-quvvatlashdan kuzatuvchilar va konservatorlarni birin-ketin innovatsion jarayonga jalb qilish uchun izchil va tezkor foydalanish mumkin.
Agar islohot uchun uzoqroq muddat ajratilgan bo‘lsa, unda islohotchilarni islohotga qarshi chiquvchilarni aniqlash va chetlatish bilan shug‘ullanishi shart emas. Bunday sharoitda boshqaruv tizimi muammosiz va izchil ravishda o‘zgarib turadi, xodimlar uchun aniq ziddiyatli vaziyatlar yaratilmaydi. Bundan tashqari, islohotlarga qarshilar o‘zlari hali o‘zlarining oppozitsion kayfiyatlarini bilishmaydi.
Innovatsiyalarni joriy etishni boshlab, butun boshqaruv jarayonini isloh qilishning yangi konsepsiyasini ishlab chiqish zarurati ustuvor vazifaga aylanadi. Va bu yerda islohotchilar kelgusi rivojlanish yo‘lini tanlash bo‘yicha maslahatlashuvlarga jalb qilinishi kerak. Muhokamadan so‘ng ishlab chiqilgan konsepsiya kuzatuvchilar guruhlariga yetkazilishi va ularni ushbu jarayonga jalb qilishga harakat qilishi, shu bilan birga konservatorlar guruhlari uchun yangi mehnat sharoitlarini taklif qilishi kerak. Shunday qilib, islohotlarga qarshilar yangi mehnat sharoitlarini qabul qilishga yoki tark etishga majbur bo‘lishadi.⁴⁸
Boshqaruvdagi islohotchilar va islohotlarni amalga oshiruvchi shaxslar ularni amalga oshirish ketma-ketligi va muddatini belgilashi kerak. Islohotlar harakatlari bir maqsadga, uyg‘unlikda yo‘naltirilmaganda, islohotchilar tomonidan islohotlarni amalga oshirish uslubi islohot natijalariga turlicha ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Hukmronlikdan qo‘pol va beparvolik bilan foydalanish xodimlar o‘rtasida norozilikni keltirib chiqaradi, oppozitsiya va pirovardida passiv qarshilikni yuzaga keltiradi.
Ishchilar tomonidan innovatsiyalarga ozmi-ko‘pmi ijobiy qaralsa ham, rahbariyatdan boshqaruvni amalga oshirishda talab qilinadigan bir necha asosiy holatlar mavjud, bunda ular islohotchi sifatida harakat qilishi yoki shunchaki yangilikni qo‘llab-quvvatlashi lozim.⁴⁹
Birinchidan, yuqori rahbariyat barcha xodimlarni islohotlarning boshlanishi to‘g‘risida xabardor qilishga majburdir. Bundan tashqari, islohotlarni bir necha usullar bilan “ishga tushirish” mumkin. Ulardan biri – inqilobiy. Bu shok terapiyasini ushbu holatda ko‘proq maqbul deb hisoblaydigan ko‘pchilikka mos keladi, chunki bu darhol keskin o‘zgarishlarni va qayta tashkil etishni nazarda tutadi, bu esa o‘z navbatida barcha darajalarda yangi vakolatlarni, lavozimlarni egallashni, rahbariyatni o‘zgartirishni anglatadi. Ikkinchisi – evolutsion usul, islohotlar va islohotchilarni ochiq qo‘llab-quvvatlash, iste’molchilar va raqobatchilar bilan bevosita aloqalarni o‘z ichiga oladi. Ikkinchi jarayonni amalga oshirish uchun unga axborotni qo‘llab-quvvatlash, mukofotlash tizimi va malakali segmentatsiyani kuchaytirishni nazarda tutadi.
Innovatsiyalarni joriy etishga tayyor bo‘lgan kompaniyalarda boshidanoq yuqori darajadagi rahbariyat qo‘llab-quvvatlashi birinchi o‘rinda turadi.
Ikkinchidan, islohotchilar va ularning raqiblari o‘rtasidagi kuchlar muvozanati ikkinchisida ustunlikka ega bo‘lgan vaziyatda yuqori rahbariyatning ta’siri hal qiluvchi ahamiyatga ega.
Uchinchidan, qarama-qarshilikning so‘nggi bosqichida barcha qolgan xodimlarni safarbar qilish uchun yuqori rahbariyatning aralashuvi talab etiladi.
To‘rtinchi bosqichda yangilik haqida berilgan ma’lumot islohotchilar tarafdorlari orasidan haqiqiy va keng ko‘lamli "baza" yaratish uchun foydalaniladi. Agar vaqt imkon bersa, firmadagi boshqaruv tarkibida o‘zgarishlar kiritiladi. Islohotlardan foyda ko‘rishi kutilayotgan ishchilar guruhlari yaratiladi; potensial qarshilikning asosiy manbalari imtiyozlar, moddiy rag‘batlantirish va boshqa usullar yordamida oldi olinadi.
Kadrlar innovatsiyalari jarayonida rag‘batlantirish turli mukofotlar shaklida qo‘llaniladi⁵⁰:
1) joriy mukofotlar - kadrlar innovatsiyalarini ishlab chiqish va joriy etishning joriy natijalari uchun;
2) boshlang‘ich mukofotlar – kadrlar innovatsiyasi yangi g‘oyasi va loyihasini olg‘a surish va dastlabki o‘rganishi uchun;
3) bosqichma-bosqich mukofotlar – kadrlar innovatsiyasining asosiy bosqichini tashkil etadigan bir qator vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilganligi uchun;
4) yakuniy mukofotlar – ishning yakuniy muvaffaqiyatli natijalari, kadrlar innovatsiyalarining loyihaviy parametrlariga erishish uchun;
5) ekspress mukofotlar – yangi ilmiy va kadrlar g‘oyalari va yechimlari, shu jumladan kadrlar ishi jarayonida yuzaga keladigan g‘oyalar uchun.
Xodim-novatorlar ham rag‘batlantiriladi: ularga o‘zlarining maxsus maqomi va yuqori lavozimlarini belgilab beruvchi turli xil imtiyozlar beriladi (xizmat mashinalari, ta’til, faxriy unvon va boshqa unvonlar, chet el safarlari va boshqalar), eng qimmat kadrlar – maxsus ish sharoitlari (alohida ofis , 6-12 oylik ijodiy haq to‘lanadigan ta’til, malaka oshirish imkoniyatlari, chet tillarini o‘rganish va boshqalar), shuningdek yuqori ijtimoiy ta’minot (uy-joy uchun subsidiyalar, uy va xonadonlar bilan ta’minlash, ipoteka kreditlarini ajratish, ijara haqini to‘lash, korporativ pensiya va sug‘urtalash tizimini joriy etish, foydani taqsimlash, bolalar ta’limi uchun to‘lov, tibbiy xizmat va boshqalar).
Xulosa qilib shuni ta’kidlash kerakki, innovatsiyalarni muvaffaqiyatli amalga oshirilishini ta’minlash uchun ularning tashabbuskorlari turli toifadagi qarama-qarshiliklarning paydo bo‘lishini oldindan ko‘rishlari, ularni yengib o‘tish uchun etarli kuchga ega bo‘lishlari, turli boshqaruv tizimlarini isloh qilish jarayonida mavjud vosita va modellardan foydalanish metodikasini o‘zlashtirishi lozim.⁵¹
Innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash – bu innovatsion faoliyat va innovatsion jarayonlarni qo‘llab-quvvatlash va rivojlantirishning turli shakllari tizimidir. Innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlashning bir necha turlari mavjud: ilmiy, psixologik, konsalting, qonunchilik, axborot, tashkiliy, sotsiologik.
Innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlashda quyidagilar muhim ahamiyatga egadir: axborotni qo‘llab-quvvatlash, maslahat berish va yangiliklarni kadrlar bilan ta’minlash.
N.P.Petrova tomonidan mavsumiylik modeliga asoslangan innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash tuzilmasini taklif qiladi⁵². Mavsumiylik modelining mohiyati shundan iboratki, oldingi innovatsion loyiha amalga oshirilganda va kompaniya yangi innovatsion g‘oyalarni ishlab chiqishga muhtoj bo‘lsa, unda innovatsiyalarning “kuzi” sokinlik bilan “qish”ga aylanadi va yangi innovatsion loyiha paydo bo‘ladi. Ushbu model quyidagi bosqichlarni o‘z ichiga oladi:

1. 
   “Qish”. Innovatsion strategiyani ishlab chiqish: Ushbu davrda innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassisning ko‘magi bilan kompaniya uchun zarur bo‘lgan yangiliklarga nisbatan rahbarning tasavvurlari (vision) shakllanadi. Natijada, ularning ma’nosi va umumiy e’tiborini tavsiflovchi qog‘oz loyihasi shaklida tuzilishi mumkin. Ushbu matn yanada takomillashtriladi, ammo uning asosiy g‘oyasi o‘ziga xos “yo‘naltiruvchi” bo‘lib xizmat qilishi kerak⁵³.
   
2. 
   “Bahor”. Innovatsiyalarni taktik rejalashtirish: Kompaniyaning yuqori rahbariyatiga menejerning innovatsion qarashlarini taqdim etish. Ushbu bosqichda kompaniyaning marketing xizmati va autsorsing tashkilotlarini jalb etish mumkin. Natijada innovatsion jarayon, uning maqsadlari, yo‘nalishlari, asosiy usullari va innovatsiyalar kompaniyaga keltirishi mumkin bo‘lgan foydani umumiy baholash bo‘yicha jamoaviy qarashni shakllantirishdir. Xuddi shu davrda innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis top-menejment bilan birgalikda ko‘maklashish seminarlari doirasida menejment, yuqori va o‘rta menejment, asosiy mutaxassislar va kompaniyaning boshqa xodimlari uchun qanday yangi bilim va ko‘nikmalarga ehtiyoj sezishini belgilab beradi. Ushbu ish materialiga asoslanib, kommunikatsiya, dizayn, yetakchilik va boshlangan innovatsion jarayon talab qiladigan boshqa funksiyalarga yangi yondashuvlar o‘zlashtirilmoqda.
   
3. 
   “Yoz”. Innovatsiyalarni joriy etish. Kadrlarni rivojlantirish bo‘yicha sheriklik: Ushbu davrda kompaniyaning rahbariyati innovatsiyalar bo‘yicha biznes-rejani ishlab chiqish va tasdiqlash bilan shug‘ullanadi, va innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis ushbu kompaniyaning xodimlari uchun bir qator treninglarni ishlab chiqish va o‘tkazadi. Ushbu treninglarda ishtirokchilar innovatsion loyihaga o‘z munosabatlarini shakllantirishadi, takliflar bildiradilar, yangi muammolarni hal qilishda yetishmayotgan ko‘nikma va bilimlarni o‘zlashtiradilar.
   

Treninglardan so‘ng innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis kompaniyaning quyi menejmenti va mutaxassislari uchun korporativ o‘quv dasturini ishlab chiqadi. Ushbu dastur quyidagilarni o‘z ichiga oladi: metodika (kimni, qanday qilib va ​​nima uchun o‘qitamiz), shuningdek o‘qitish texnologiyasi (nima va qanday ketma-ketlikda beramiz, qanday tekshiramiz). Agar kompaniyada ichki trenerlar mavjud bo‘lsa, innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis ular uchun trenerlar tayyorlaydi va ularga kelgusi o‘quv kampaniyalari uchun ish algoritmlarini berishga imkon beradi. Trening davomida innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis murabbiylarning ishini nazorat qiladi, so‘ngra fikr-mulohazalarni to‘playdi va yakuniy tahliliy yozuvni yozadi, shu asosda nafaqat kompaniya ichida innovatsion loyihani amalga oshirish dasturi tuziladi innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash guruhlari, shuningdek, konstruktiv va halokatli qarshilik.
Ushbu harakatlar natijasida butun kompaniya doirasida muvofiqlashtirilgan va takomillashtirilgan innovatsion loyiha mukammal biznes-reja bilan tuziladi va qo‘shimcha ravishda xodimlar uni amalga oshirish uchun malakasini oshirishadi va rag‘batlantiriladi.
4. “Kuz”. Hamrohlik: yangi standart va yangi g‘oya. Konsalting: Ushbu davr asosan bajarish orqali o‘rganishga bog‘liq. Innovatsion loyihaning uslublari va yondashuvlarini sinab ko‘rish uchun tajriba loyihalari ishga tushiriladi, o‘quv natijalari tekshiriladi va kompaniyaning keyingi harakatlar dasturi takomillashtiriladi.
Mijozlar va sheriklarga kompaniya ichidagi innovatsion jarayonni taqdim etish maqsadga muvofiqdir, chunki ularning fikri loyihaning istiqbollari va salohiyatini baholashga yordam beradi. Ushbu bosqichning ijobiy xususiyatlari quyidagilardan iborat: muvaffaqiyatli loyihalar, muvaffaqiyatsizliklarni tahlil qilish, yaxshi muvofiqlashtirilgan guruh va sheriklar va mijozlarning fikr-mulohazalari.
So‘ngra innovatsion loyihani rivojlantirish dasturini shakllantirish va uni standartlashtirish amalga oshiriladi. Loyihani ishlab chiqishning ushbu bosqichida innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlash bo‘yicha mutaxassis kompaniyaning asosiy xodimlari va uning rahbariyati uchun favqulodda muammolar va qiyinchiliklar yuzaga kelganda maslahat berish bilan shug‘ullanadi.