Scientific Collection «InterConf», (39): with the Proceedings of the 8th International Scientific and Practical Conference «Science and Practice: Implementation to Modern Society» (December 26-28, 2020) at Manchester, Great Britain

 
Список джерел: 
1. Skorobogatov A. The value of human capital and health behavior. Economics Bulletin. 2012. 
Vol. 32. No. 2. P. 1785-1796. 
2. Oganezova A. The health behavior in the context of innovative development. Innovative 
Economics and management. 2018. №2. Р.17-23. 

---

 SCIENCE AND PRACTICE: IMPLEMENTATION TO MODERN SOCIETY
347 
UDC 331.108.2 
Шахкарамли Шахрияр Агаиса оглы
Докторант 
Азербайджанский Университет Кооперации, Республика Азербайджан 
 
ВНЕШНИЙ ОПЫТ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ 
 
Специфика методов внешнего управления, создание корпорации с особой 
культурой, 
которая 
является 
основным 
мотиватором 
сотрудника; 
предусматривает распределение функций оценки между кадровыми службами и 
линейными руководителями. Применение системы оценивания, обучающих 
программ, проведение опросов, хранение полученных данных в базе данных 
(собственно база данных кадрового планирования) и т. д. - зона ответственности 
кадровой службы в целом и в полном объеме, но решающую роль играет 
непосредственно руководитель компании. 
Хотя большинство иностранных организаций применяют к компании 
упрощенную процедуру оценки, они часто проводят ежегодную аттестацию и 
аттестацию персонала. В большинстве случаев между ежегодными оценками 
компании хотят, чтобы менеджеры контролировали деятельность своих 
подчиненных и проводили с ними официальные собеседования для обсуждения 
результатов работы, проделанной за обозначенный период. Основное внимание 
уделяется недавно нанятым сотрудникам и тем, кто получил новую должность в 
компании (продвижение по отделу, переход на другую должность) [1, с. 133-138]. 
Xarici şirkətlərin işçiləri qiymətləndirmək üçün istifadə etdiyi əsas metodlara 
aşağıdakılar daxildir: 
Основные методы, используемые иностранными компаниями для оценки 
сотрудников, включают: 
1. Метод управление по целям (MУЦ). Management by objectives (MBO).
Метод MBO, зародившийся в США в 1960-х и 1970-х годах, позволяет измерять 
личный успех сотрудников за определенный период времени. Приложение 

---

SCIENTIFIC COLLECTION «INTERCONF» | № 3(39)
348 
актуально при смене должности сотрудника или оценке текущих результатов его 
деятельности. 
2. Центр оценки - основан на моделировании основных аспектов работы 
сотрудников; Основная цель - определить наиболее важные профессиональные 
качества оцениваемого сотрудника. В США Министерство труда и занятости 
определяет центр аттестации как стандартизированную междисциплинарную 
аттестацию персонала, которая включает в себя различные процедуры оценки 
(психологические тесты, собеседования, деловые игры и т. д.). 
3. Метод KPI (key performance indicators) основан на системе показателей 
(общие показатели компании и каждого сотрудника), цель которой - 
координировать и адаптировать действия всех сотрудников для повышения 
эффективности всех подразделений компании. Каждый сотрудник вносит свой 
вклад в общую работу, достигает поставленных целей и, как следствие, получает 
различные бонусы за их выполнение. В таких странах, как Германия, Англия, 
США, Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Бразилия, концепция KPI и общего 
менеджмента качества доведена до уровня национальной идеи [2]. 
4. Метод «360 градусов» - это метод личностной оценки, основанный на 
поведении и деловых качествах сотрудников в реальных условиях труда [3,4]. 
Основная цель - предоставить сотруднику системную информацию об 
оценке уровня развития его способностей. Информация для оценки формируется 
из информации, полученной от самого сотрудника, коллег, подчиненных и 
непосредственно от руководителя (в некоторых случаях клиентов). 
Комплексная аттестация используется для определения размера заработной 
платы и премий сотрудников, определения целесообразности или 
целесообразности продвижения по службе, выявления недостатков в 
организации труда, а также выявления потребности сотрудников в повышении 
квалификации и переподготовке [5]. 
Китай является крупнейшей развивающейся страной и имеет самый 
большой рынок в мире, но между Китаем и ведущими зарубежными 

---

 SCIENCE AND PRACTICE: IMPLEMENTATION TO MODERN SOCIETY
349 
предприятиями существуют значительные различия в технологиях, управлении 
капиталом и персоналом. 
Китайская традиционная культура отдает предпочтение коллективизму, а не 
индивидуальности: сотрудничество и упорный труд сотрудников ценятся 
больше, чем инновации. Компании устанавливают строгие рамки для поведения 
сотрудников, а также допускают ошибки на рабочем месте, поощряют 
новаторское мышление и расширяют возможности. 
Грамотное построение систем оценки персонала компании для экономики 
Китая особенно актуально в связи с особенностями экономической модели 
страны и особенностями развития на данном этапе. Сегодня в китайских 
компаниях оценка персонала является не только источником информации о 
квалификации сотрудников, но и составной частью диагностики персонала, 
методом изучения индивидуальных особенностей и будущего потенциала 
сотрудников. В практике оценки сотрудников китайских компаний сегодня 
существует множество методов оценки: методы биографического описания, 
интервью, методы тестирования, анкеты, рейтинги, шкалы и другие. 
Эти методы успешно используются в китайских компаниях в течение 
нескольких десятилетий, но есть ряд недостатков, которые приводят к поиску 
новых форм и методов оценки (метод 360 градусов, грамотный метод, метод 
целевого управления, центр оценки). 
С одной стороны, во многих компаниях методы оценки ограничиваются 
одним методом интервью и анкетирования. С другой стороны, некоторые 
крупные компании всегда чрезмерно увлекаются передовыми зарубежными 
методами, которые нецелесообразны и экономичны. Кроме того, существуют и 
другие проблемы в области оценки персонала в китайских компаниях: 
отсутствие обратной связи от оценщиков, нарушения процедур оценки, 
неструктурированные критерии и процедуры оценки; острая нехватка 
квалифицированных кадров, в том числе руководителей высшего звена. 

---

SCIENTIFIC COLLECTION «INTERCONF» | № 3(39)
350 
В японских компаниях нет строгой классификации должностей с 
фиксированной ставкой заработной платы, и нет фиксированных обязательств 
по должности. Руководство поощряет выполнение разных видов работы с 
гибким взаимодействием сотрудников в зависимости от конкретной ситуации. 
Долгосрочное повышение заработной платы является одним из наиболее важных 
компонентов этой системы, так же как и важность непосредственной оценки 
работы сотрудников руководством. 
В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, 
где каждый тип работы, должности и квалификации формируется в основном в 
результате взаимодействия спроса и предложения на рынке труда. 
Для эффективной работы персонала применяются процедуры аттестации 
сотрудников, которые проводятся не реже одного раза в год. По результатам 
аттестации либо сохраняется прежний уровень квалификации, либо повышается 
и увеличивается заработная плата. 
Осознание сотрудниками своей значимости для компании положительно 
сказывается на качестве их внутреннего развития и стимулирует формирование 
новых полезных инициатив. Оценка может быть формальной оценкой 
профессионального опыта и уровня образования или комплексной оценкой 
профессиональных компетенций. 
С учетом международного опыта, с 2011 года в SOCAR объявлено около 11 
тысяч вакансий по направлению кадровой политики «Подбор человеческих 
ресурсов», и более 500 тысяч граждан приняли участие в этих вакансиях. После 
первичного отбора около 44% поступающих получили образование, опыт 
работы и т.д., указанные в вакансиях. Они участвовали в следующем конкурсе, 
потому что соответствовали таким требованиям. В течение 2011-2019 гг. 
Тестовые экзамены были проведены среди около 178,3 тыс. Поступающих на 
более 6,6 тыс. Вакансий [6]. За последние 9 лет в результате итогового 
собеседования и профессиональных тестовых экзаменов, проведенных в 
SOCAR, на конкурсной основе трудоустроено около 9000 человек. Только в 2019 

---

 SCIENCE AND PRACTICE: IMPLEMENTATION TO MODERN SOCIETY
351 
году количество граждан, принятых на работу в результате конкурентных 
процессов, составило около 1500 [6]. 
Как правило, все тестовые экзамены, организуемые SOCAR, проводятся 
централизованно с использованием компьютеров. По количеству абитуриентов, 
прошедших тестовые экзамены, проведенные в компании по различным 
направлениям в течение 2011-2019 годов, лидирует направление «Рекрутмент». 
Что касается направления кадровой политики «Устойчивое развитие», 
следует отметить, что одной из основных целей SOCAR является построение 
обучения на уровне международных стандартов. С 2012 года более 85 000 
стажеров приняли участие во внутренних тренингах, проводимых в 
соответствующих центрах SOCAR. Всего в 2019 году обучение прошли около 
7400 участников [6]. Также были области, где необходимые знания и навыки 
сотрудники приобретаются на тренингах вне компании из-за отсутствия 
соответствующих специалистов в SOCAR. В 2012-2019 годах количество 
стажеров, привлеченных к различным видам тренингов, организованных 
провайдерами тренингов вне SOCAR, составило около 5000 человек.