Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции г. Белгород, 28 декабря 2019 г

 
Торхова Татьяна Дмитриевна 
студентка кафедры социально-культурного сервиса и туризма, 
Курский государственный университет, Россия, г. Курск 
Ужесточение конкурентной борьбы требует от туристских предприятий повышения эф-
фективности управления. В данной статье рассматривается влияние корпоративной культуры как 
основного рычага воздействия на эволюцию работоспособности тур. предприятия.
 
Ключевые слова:
корпоративная культура, развитие, эволюция, стремление, руководитель, 
этические основы, корпоративная этика. 
Культура компании – как национальная культура. Никогда не пытайтесь из-
менить её. Вместо этого попытайтесь работать с тем, что имеете [1]. Так высказал-
ся о влиянии корпоративной культуры на эффективность деятельности туристского 
предприятия американский учёный, публицист, педагог, один из самых влиятель-
ных теоретиков менеджмента XX в. Питер Фердинанд Друкер. По своей сути кор-
поративная культура в туристском предприятии представляет собой регламенти-
рующий механизм турфирмы и определяет темпы эволюции и развития всех без 
исключений структурных подразделений туристского предприятия. Корпоративная 
культура охватывает все аспекты деятельности современного предприятия турист-
ской индустрии: от требований к соискателям на вакансии до документооборота. 
Предъявляя жёсткие требования ко всем звеньям процесса обслуживания клиента 
на туристском предприятии, корпоративная культура не допускает расточительно-
го, пренебрежительного отношения к нормативным документам, и уж тем более, 
некомпетентных работников к принятию губительных решений для предприятия.
Корпоративная культура выступает определённым фундаментом для надеж-
ного развития и процветания туристского бизнеса, её цели задачи и миссия должны 
отражаться в корпоративном кодексе каждого туристского предприятия, основные 
направления работы и личностные качества, которыми должен обладать каждый 
сотрудник, стремится к ним отражены в пирамиде на рисунке. 
Современное управление предприятием требует от руководителя новых ка-
честв. Он одновременно должен быть стратегом, авторитетным лидером, социаль-
ным партнёром, смелым новатором, духовным наставником. Поведение руководи-
теля и стиль управления в значительной степени определяют мотивацию и дости-
жения его подчинённых. На основе деятельности руководителя подчинённые де-
лают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие – нет, и что сле-
дует из каждого способа деятельности. Очевидно, что именно ценностные пред-
ставления самого руководителя в основном определяют этические нормы и органи-
зационную культуру предприятия [2, с. 37]. 

---

83 
Рис. Влияние корпоративной культуры на развитие туристского предприятия 
Формально должность руководителя на туристском предприятии задаёт 
определённый характер и темп работы для человека, который её занимает. Можно 
быть первым лицом организации, её руководителем, но при этом не являться фак-
тическим лидером, так как им нужно стать в первую очередь психологически. Ли-
дер не командует, не приказывает, не управляет, лидер ведёт за собой остальных по 
их собственному желанию, потому что остальные хотят работать с ним, потому что 
хотят быть причастны к общему делу, хотят быть похожим на него. И этот союз 
укрепляют ещё больше корпоративные нормы и правила предприятия.
Для сравнения давайте рассмотрим ряд разработанных мероприятий и мето-
дов зарубежных специалистов, направленных на формирование здоровой этиче-
ской основы трудовых отношений на туристском предприятии: 
1.
Корпоративные кодексы, представляющие собой свод принципов и пра-
вил делового поведения (сегодня их имеют все крупные корпорации и около поло-
вины мелких предприятий). 
2.
«Карты этики» (набор этических правил и рекомендаций, конкретизиру-
ющих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника предприятия), содер-
жащие имя и телефон консультанта по этическим вопросам предприятия. 
3.
Комитеты (или отдельные специалисты) по этике, которые призваны вы-
рабатывать этическую политику предприятия, а также решать конкретные этиче-
ские проблемы, возникающие в повседневной работе. 

---

84 
4.
Обучение сотрудников и руководителей этичному поведению на базе се-
минаров и краткосрочных курсов, активная интеграция этической проблематики в 
систему высшего образования (так, крупный бизнесмен и бывший посол США в 
Нидерландах Дж. Шэд выделил 20 млн. долларов Гарвардскому университету на 
создание программы по этике бизнеса с целью привить выпускникам такие мо-
ральные убеждения, которые обращали бы их профессиональные знания на благо 
общества, а не в ущерб ему [3, с. 269]). 
5.
Этическая экспертиза по всестороннему анализу конкретного аспекта де-
ятельности организации или отдельного проекта, результатом которой становится 
система предложений, направленных на улучшение морального климата в органи-
зации, её имиджа в глазах общественности, внесение коррективов в деятельность 
организации. 
Следует отметить возрастающее значение общенациональных и междуна-
родных регуляторов деловой этики и трудовых отношений. Так, Международные 
своды правил ведения бизнеса приняты Организацией Объединенных Наций, 
Международной торговой палатой и Организацией экономического сотрудниче-
ства и развития. Прообраз мировой системы этических стандартов можно увидеть в 
«Принципах ведения бизнеса» «Круглого стола Ко», которые были приняты в 1994 
году в швейцарском городке Ко лидерами бизнеса Японии, Западной Европы и Со-
единенных Штатов Америки и к сегодняшнему дню завоевали всеобщее признание 
в международном деловом сообществе. В них предпринята попытка выработать 
единый кодекс поведения для бизнесменов двух существенно различающихся си-
стем делового поведения: западной и восточной (азиатской) [4, с. 23]. 
Этот документ отстаивает следующие принципы отношения компании к 
своим сотрудникам: «Мы придаём большое значение уважению достоинства всех 
работников, серьёзному отношению к их интересам. Следовательно, мы имеем пе-
ред ними следующие обязательства: 
• обеспечивать своих работников работой и заработной платой, которые по-
вышают их уровень жизни; 
• создавать такие условия труда для работников, которые не наносят ущерб 
их здоровью и человеческому достоинству; 
• быть честными в коммуникациях со своими работниками и обеспечивать 
им открытый доступ к информации, ограниченной лишь рамками закона и услови-
ями конкуренции; 
• прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работни-
ков, их идеи, требования и жалобы; 
• в случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с 
работниками; 
• избегать дискриминационной политики и гарантировать работникам рав-
ные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и 
религиозных убеждений; 
• стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников с 
различным профессиональным уровнем на тех рабочих местах, где они могут при-
нести наибольшую пользу; 
• обеспечивать охрану труда работников во избежание несчастных случаев и 
профессиональных заболеваний; 
• поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и 
знаний, внимательно относиться к серьёзным проблемам занятости, часто связан-

---

85 
ным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными 
органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по во-
просам размещения рабочей силы» [5, с. 16]. 
Таким образом, анализ корпоративной культуры туристского предприятия 
позволяет говорить о технологии по созданию корпоративных норм и ценностей, 
призванных сплотить персонал. Гибкая политика в области стимулирования и моти-
вирования персонала, постоянное умеренное групповое напряжение, а также соот-
ветствующие программы профессионального обучения и адаптации способствуют 
развитию корпоративной ментальности и стимулируют процветание предприятия.