“sanoat va xizmat ko'rsatish sohalarining raqamli transforma t siyasi: tendensiyalar, boshqaruv, strategiyalar” Xalqaro ilmiy-amaliy anjuman

Таблица
1 
Условное разделение стимулов 
Формы материальной мотивации 
персонала 
Формы нематериальной 
мотивации персонала 
-Должностной оклад и его соответствие 
сложности работы; 
-Перспективы увеличения 
должностного оклада; 
-Постоянные надбавки за 
квалификацию, заслуги перед организацией; 
-Участие в собственности предприятия 
(процент от прибыли, дивиденды по акциям); 
-Система штрафов. 
-Социальные льготы; 
-Оплата проезда, мобильной 
связи, обедов и т.д. 
-Возможность само 
реализоваться, подняться по карьерной 
лестнице; 
-Организация гибкого графика 
работы сотрудника; 
-Обучение за счет компании; 
-Комфортные условия труда; 
-Корпоративные мероприятия; 
-Дополнительные отгулы и 
выходные. 

---

“SANOAT VA XIZMAT KO‘RSATISH SOHALARINING RAQAMLI TRANSFORMATSIYASI: 
TENDENSIYALAR, BOSHQARUV, STRATEGIYALAR”
409
Инновационный подход к мотивации персонала имеет ряд особенностей. Его 
задача заключается в построении мотивационной системы, максимально соответствующей 
реализации всего комплекса организационных целей. При этом результаты работы 
компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, а не только от 
индивидуальных достижений. Руководителям компаний сегодня необходимо делать 
ставку на «командообразование», осуществлять программы, направленные на 
формирование команд, ориентированных на доверие, открытый обмен информацией 
внутри команды. 
Инновационные методы мотивации сотрудников можно классифицировать 
следующим образом:
1.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, 
включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). 
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы 
системы, признает их справедливыми. Одним из методов инновационного управления 
персоналом организации может стать использование аналитической системы оплаты 
труда, особенностью которой является дифференциальная оценка в баллах сложности 
выполняемой работы с учѐтом квалификации исполнителя, физических усилий, условий 
труда. В настоящее время на Западе используется система «Хэй-метод», «метод 
направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method), или «грейдинг». 
Эта система позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой 
должности, помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить 
прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, 
оптимизировать численность персонала.
2.Управление по целям. Методы данной группы применяются в той или иной 
форме примерно 50% крупных западных корпораций. Ключевой момент здесь 
⎯
гармонизация потребностей работников и организационных целей. Эта система 
предусматривает установление для личности или группы целей, способствующих 
решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или 
качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой 
цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 
Новым методом управления персоналом может быть нетрадиционная компенсация, 
включающая в себя плату за результаты и знания (система Скэнлона), премирование 
работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на одну единицу 
заработной платы (система Ракера), премирование работников за экономию рабочего 
времени в человеко-часах (система Ипрошеар), вознаграждение за продолжение 
образования, премии за рационализаторские предложения. Использование таких методов 
позволит добиться повышения производительности труда за счѐт материальной 
заинтересованности сотрудника.
3.Обогащение труда. Система в большей степени относится к неэкономическим 
методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, 
значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. 
Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном 
статусе. Популярным является метод, подразумевающий разделение рабочего задания. 
Работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими 
служащими. Система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для 
организации в целом, так как благодаря этому методу, может быть использован опыт не 
одного, а нескольких сотрудников. К тому же такой подход дает возможность 
организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут 
работать полный рабочий день. Компания «Google» официально позволяет сотрудникам 
25% рабочего времени посвящать личным проектам. Объясняется это следующим 
образом: специалист с широким профессиональным кругозором полезнее для компании. 
Работа в «Google» начинается в 12 часов, широко распространена практика удаленной 

---